Autotehnika

Valdkonna püsilink (URI)

https://dspace.tktk.ee/handle/20.500.12863/41

Sirvi

Sirvides Autotehnika Märksõna "Economy and Management--Production Management" järgi

Näitamisel1 - 2 2-st
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Autoettevõtte teenindusosakonna töökorraldus- ja klienditeenindusprotsesside parendamine United Motors AS Tartu esinduse näitel
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2014) Lohuväli, Mikk; Aasjõe, Ülle
    Lõputöö eesmärgiks on parendada UM Tartu esinduse klienditeenindaja tööprotsesse, mis suurendavad lõppkokkuvõttes ettevõtte kasumlikkust, efektiivset toimimist ja klientide rahulolu. Lõputöö on koostatud ajavahemikul 01.01.2013–15.05.2014. Lõputöös kirjeldatud klienditeenindaja tööprotsess on aluseks uue ja täiuslikuma tööjuhendi koostamisel. Lõputöö autori poolt koostatud voodiagrammid määratlevad tööprotsessi etapid ja nende õige järjestuse. Järgides BMW teenindusstandartide alusel koostatud voodiagramme kindlustatakse UM-i parim teenus kliendile ja efektiivne toimimine ettevõtte siseselt. Teenindusosakonna tööprotsesside parendamise vajaduse tingis suur töökoormus klienditeenindaja ametikohal ja teenindustööd mõjutavate tööprotsesside ebaefektiivne toimimine. Lõputöö tulemuseks on autori poolt väljapakutud parendused efektiivsema teenindusosakonna töö tagamiseks. Koostöös järelmüügiosakonnaga ja esinduse juhatajaga, saab rakendatud uuendusi töö käigus korrigeerida. „Kuigi iga üksikisik võib suuta välja töötada ainult oma ulatuses piiratud, inkrementaalseid innovatsioone, siis nende pingutuste summal võib olla kaugeleulatuv mõju“ [11:485]. Muudatused hõlmavad nii teeninduse- kui ka varuosaosakonna tööprotsesse, mis peaksid tagama teenindusprotsesside efektiivsema käsitlemise. Lõputöö kõige tähtsam muudatus on uue ametikoha loomine järelmüügiosakonda, mille tööülesanneteks saaks keretööde käsitlemine ja järelmüügiosakonna töö organiseerimine (sele13 lk 44). Kirjeldatud ametikoht vähendaks klienditeenindaja töökoormust ning võimaldaks panustada rohkem energiat järelmüügiosakonna töö koordineerimise peale. Kokkuvõttes peaks selline toimimine tagama efektiivsema töökorralduse ja suurema klientide rahulolu. Arvutuste osa eesmärgiks oli leida klienditeenindaja töökoormus ja võimalus tõsta teeninduse töö produktiivsust. Klienditeenindaja töökoormuse vähenedes tõusis teeninduse töö produktiivsus kaheksa protsenti, mis suurendas ettevõtte kasumit teenindustööde müügilt ligikaudu 2000 eurot kuus. Väiksema klienditeenindaja töökoormuse korral suurenes klientide rahulolu saadud teenuste eest ja mehaanikute ning klienditeenindajate tulemustasude suurus teenindusosakonnas. Lõputöös väljapakutud muudatuste elluviimisega alustati UM Tartu ettevõttes 2013. aasta märtsi kuus, mil loodi järelmüügiosakonda uus ametikoht. 2013. aasta augusti kuus delegeeriti loodud ametikohale keretööde ülesanded, vähendades sellega klienditeenindaja töökoormust. Väiksem klienditeenindaja töökoormus on andnud positiivseid tulemusi tööprotsessi läbimisel. Tõusnud on teenindustööde produktiivsus ja klientide rahulolu indeks.
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Toyota Material Handling Baltic SIA Eesti Filiaali hooldusosakonna arendamine
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2018) Karpenko, Julia; Henri, Vennikas
    Käesoleva lõputöö „Toyota Material Handling Baltic SIA Eesti Filiaali hooldusosakonna arendamine“ raames käsitleti Lean kontseptsioonide teoreetilisi aluseid ning nende praktilist rakendamist TMHB SIA Eesti Filiaali hooldusosakonna tulemuslikkuse ja efektiivsuse tõstmiseks. Kulusäästlikkuse põhimõtteid hakati juurutama detsembris 2017 ning 2018. aasta kevadel saab autor välja tuua tööprotsesside ja nende tulemuste osas positiivseid muutusi. Järgides Lean metodoloogiat, tuvastati hooldusosakonna kitsaskohti ning nende tekkepõhjuseid, kaardistati raiskamisi ning aspekte, mis tekitavad kulusid. Kitsaskohtade ja raiskamiste kõrvaldamiseks võeti kasutusele kulusäästlikke tööriistu kogu väärtusahela elementide parendamiseks. Lõputöös püstitatud eesmärgid saavutati läbi allpool kirjeldatud tegevuste: • meeskonna töö planeerimise süsteemi loomine, mis vähendas kaotatud tellimuste hulka, tööaja- ja transpordikulu; • teeninduskvaliteedi parendamine tellimuste vootõhususe tõstmise- ja tööprotsesside standardimise vahendusel; • hooldusosakonna töötajate koolitussüsteemi kavandamine meeskonna professionaalse kompetentsi tõstmiseks. Nagu kontseptsioonid Jidoka, õigeaegsus, Heijunka ja standarditud töö on omavahel tihedalt seotud, nii hooldusosakonna tööprotsessid on üksteisest sõltuvuses. Selleks, et rakendada õigeaegsuse põhimõtet, peab tootmine olema stabiliseeritud. Tootmise stabiliseerimiseks on vajalik selle elementide ehk töö erinevate etappide standardimine. Hooldusosakonna jaoks tähendavad stabiliseerimine ja standardimine järgmist: tellimuste tõhus käsitlemine ja nende alusel õigete varuosade tellimine tagab seda, et mehaanik tuleb kliendi juurde õigel ajal, õigesse kohta ja teeb seda tööd, mida klient on tellinud. Optimaalse tulemuse saavutamiseks peavad tööprotsessid vastama kokkulepitud tavadele ehk olema standarditud. Selleks, et teha tööd korrektselt, peab mehaanik olema koolitatud, juhendatud ja motiveeritud. Kui üks nendest aspektidest langeb välja, siis väärtusvoo ahel võib rebeneda ning tulemusena langevad tulemuslikkus ja konkurentsieelis. Hooldusosakonna meeskond võttis kasutusele Kanban kontseptsiooni baasil ehitatud planeerimise abitööriista (Trello), mis vähendas kaotatud ja õigeaegselt täitmata tellimuste hulka ning seeläbi suurendas kliendirahulolu. Seoses mainitud tööriista rakendamisega stabiliseerus laekuvate tellimuste käsitlemise protsess, meeskond sai ülevaadet sissetulevate tellimuste kohta ning kontrolli nende täitmise üle. Tulemusena kasvas tööaja kasutamise efektiivsus ning vähenes sõiduaja osakaal. Tänu koolitussüsteemi loomisele ja meeskonna kulusäästlike põhimõtetega tutvumisele paranes osutatava teenuse kvaliteet, mida kinnitab kordusvisiitide ja garantiiliste tööde osakaalu vähenemine. Sõiduaja ja garantiiliste tööde osakaalu kahanemise tõttu vähenesid hooldusosakonna kulud, mis tähendab seda, et meeskond suunati püstitatud eesmärgi täitmisele - raiskamise ja kulude vähendamisele. Teenindusstandardi juurutamine, kus selgitatakse välja kliendi vajadused, antakse tagasisidet teostatud tööde kohta, pakutakse lisateenuseid kliendi ärile väärtuse lisamiseks, tõstis oluliselt klienditeeninduse kvaliteeti. Meeskonna liikmete sõnavarasse lisandusid sellised mõisted nagu Kaizen, Muda, Heijunka. Töötajad hakkasid aktiivselt tegema parendusettepanekuid ning arutama neid regulaarselt toimuvatel Kaizen’i koosolekutel. Autor leiab, et lõputöös püstitatud eesmärgid on saavutatud ning plaanib jätkata meeskonna arengu- ja koolitamisega, soodustada Lean tehnikate kasutamist, töötada jätkuvalt teeninduskvaliteedi parendamise osas ning seeläbi tõsta finantsaasta jooksul hooldusosakonna kasumlikkust vähemalt 10%. Lean filosoofia põhineb pideval arengul. See tähendab, et regulaarselt tehakse väikesi samme, mis on nähtavad kõigile ettevõtte töötajatele. Ideaalis saavad juurutatud tehnoloogiad igapäevase töö osaks ja sellest saavad kasu nii töötajad, kui ka ettevõtte tervikuna.