Sten Marten Mets LEAN SIX SIGMA METOODIKA RAKENDAMINE SAP FIELDGLASS-ARIBA BUY PROTSESSIDES ABB AS NÄITEL LÕPUTÖÖ Logistikainstituut Ostu- ja hankekorralduse õppekava Juhendaja: Erika–Henriet Aus Tallinn 2025 2 Lihtlitsents lõputöö reprodutseerimiseks ja lõputöö üldsusele kättesaadavaks tegemiseks Mina, Sten Marten Mets annan Tallinna Tehnikakõrgkoolile (edaspidi kõrgkool) tasuta loa (lihtlitsentsi) enda loodud teose Lean Six Sigma metoodika rakendamine SAP Fieldglass-Ariba Buy protsessides ABB AS näitel 1) reprodutseerimiseks eesmärgiga seda säilitada ja teha üldsusele kättesaadavaks Tallinna Tehnikakõrgkooli digiarhiivi DSpace kaudu; 2) reprodutseerimiseks pärast piirangu lõppu juhul, kui instituudi direktori korraldusega on kehtestatud lõputöö avaldamisele tähtajaline piirang. Olen teadlik, et nimetatud õigused jäävad alles ka autorile ja kinnitan, et lihtlitsentsi andmisega ei rikuta teiste isikute intellektuaalomandi ega isikuandmete kaitse seadusest tulenevaid ega muid õigusi. Autorideklaratsioon Mina, Sten Marten Mets tõendan, et lõputöö on minu kirjutatud. Töö koostamisel kasutatud teiste autorite, sh juhendaja ja iseenda varasematele teostele on viidatud õiguspäraselt. Kõik isiklikud ja varalised autoriõigused käesoleva lõputöö osas kuuluvad autorile ainuisikuliselt ning need on kaitstud autoriõiguse seadusega. (allkirjastatud digitaalselt) Juhendaja Erika-Henriet Aus Töö vastab lõputööle esitatavatele nõuetele. (allkirjastatud digitaalselt) Lõputöö on kaitsmisele lubatud instituudi direktori korraldusega. 3 SISUKORD SISSEJUHATUS ............................................................................................................. 4 1 TEOREETILINE TAUST ................................................................................................ 6 1.1 ABB AS tutvustus ................................................................................................ 6 1.2 Infosüsteemid ettevõtte protsesside juhtimisel ........................................................ 6 1.2.1 ERP platvormide kasutus ettevõtetes ............................................................... 7 1.2.2 ABB AS’is kasutatavad süsteemid ..................................................................... 8 1.3 Lean Six Sigma ................................................................................................... 9 2. KASUTATUD MEETODITE KIRJELDUS ......................................................................... 11 2.1 Lean Six Sigma DMAIC-meetod ........................................................................... 11 2.2 BPMN modelleerimismeetod ................................................................................ 12 2.3 Ishikawa kalaluu diagramm ................................................................................ 12 2.4 Voo analüüs ...................................................................................................... 14 3. DMAIC MEETODI RAKENDAMINE ............................................................................... 16 3.1 Define .............................................................................................................. 16 3.2 Measure ........................................................................................................... 18 3.2.1 Mõõtmise ulatus ja muutujad ........................................................................ 18 3.2.2 Andmete kogumise metoodika ....................................................................... 18 3.2.2 Andmete ettevalmistamine ja valideerimine .................................................... 19 3.2.4 Voo analüüs ................................................................................................ 20 3.3 Analyze ............................................................................................................ 21 3.3.1 Analüüs BPMN skeemi ja voo analüüsi põhjal ................................................... 21 3.3.2 Ishikawa kalaluu diagramm ........................................................................... 23 3.4 Improve ............................................................................................................ 23 3.5 Control ............................................................................................................. 26 4 ANALÜÜSIST TULENEVAD SOOVITUSED ...................................................................... 30 KOKKUVÕTE ............................................................................................................... 31 SUMMARY ................................................................................................................... 33 VIIDATUD ALLIKAD ...................................................................................................... 35 4 SISSEJUHATUS Tänapäeva tööstusettevõtetes on hanketegevus üks võtmevaldkondi, mille tõhusus mõjutab otseselt nii tootmisprotsesside sujuvust kui ka kulude juhtimist. Globaliseerunud tarneahelad ja kasvav surve kuluefektiivsusele nõuavad, et hankeprotsessid oleksid võimalikult läbipaistvad, kiired ja täpsed. Paljud rahvusvahelised ettevõtted, sealhulgas ABB AS, kasutavad hankeprotsesside juhtimiseks integreeritud tarkvaralahendusi nagu SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy. Kuigi need platvormid on loodud protsesside standardiseerimiseks ja tõhustamiseks, ilmneb praktikas mitmeid probleeme, mis põhjustavad ajakulu, korduvat käsitsi tööd ja kinnituste viivitusi. Käesolev uurimistöö teema tuleneb ABB hankeosakonna igapäevasest praktikast - töö autor puutus protsessidega kokku otsese juhi kui ka spetsialisti juhendamisel. Nende kogemuste põhjal ilmnes, et mitmed töökorralduse (Work order, WO) ja ostutaotluse (Purchase requisition, PR) loomise ning kinnitamise sammud toimuvad käsitsi, kuigi tehnilised integratsioonivõimalused eksisteerivad. Probleem ei seisne tehnoloogias, vaid protsessi ülesehituses ja selle juhtimises. Oma bakalaurusetöös rakendab autor Lean Six Sigma metoodikat, hindamaks protsessi efektiivsust terviklikult ning tuvastab ajakulu ja töömahu kasvu põhjustavad juurpõhjused. Lean keskendub väärtust mitteloovate tegevuste kõrvaldamisele, samas kui Six Sigma pakub andmepõhise raamistikku protsessi ja kvaliteediprobleemi analüüsiks. Käesoleva bakalaureusetöö eesmärgiks on ajaraiskamise juurpõhjuste välja selgitamine ja parendusettepanekute loomine ABB hankeprotsessis, kasutades Lean Six Sigma metoodikat. Eesmärgi täitmiseks seatakse järgmised tööülesanded: 1. Kaardistada uuritav tööprotsess, keskendudes SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy vahelisele WO-PR-PO töövoole, ning koostada selle põhjal süsteemne hetkeolukorra kirjeldus. 2. Koguda ja analüütiliselt struktureerida empiirilised andmed protsessi ajakulu kohta. 3. Teostada protsessianalüüs Lean Six Sigma metoodika abil, rakendades DMAIC- raamistikku ja selle toetavaid kvaliteedijuhtimise tööriistu, et tuvastada protsessi ebaefektiivsuse juurpõhjused. 4. Sõnastada parendusettepanekud, mis vähendavad ajaraiskamist ning suurendavad protsessi tõhusust ja läbipaistvust. 5. Analüüsida uuringu tulemusi ning esitada edaspidised sammud. Bakalaurusetöö koosneb neljast peatükist. Esimeses peatükis antakse ülevaade teemaga seotud teaduskirjandusest, keskendudes ERP-integratsioonile ja Lean Six Sigma metoodikale, samuti tutvustatakse ettevõtet ABB, kelle hankeprotsessidel antud lõputöö põhineb. Teises peatükis kirjeldatakse andmete kogumise ja analüüsimis meetodeid. Kolmandas peatükis viiakse läbi 5 Lean Six Sigma põhine DMAIC-analüüs, mille läbi toimub juurpõhjuste väljaselgitamine ja parendusettepanekute väljatöötamine. Neljas peatükk sisaldab järeldusi ning tuuakse välja parendusettepanekud edasiseks rakendamiseks ja uurimiseks. 6 1 TEOREETILINE TAUST 1.1 ABB AS tutvustus ABB (Asea Brown Boveri) on rahvusvaheline tööstusettevõte, mis tegutseb enam kui 100 riigis ning mille tegevusvaldkondadeks on elektrifitseerimine, automaatikasüsteemid, robootika ja tööstuslik digitaliseerimine. Ettevõtte tegevus on suunatud lahenduste pakkumisele, mis toetavad energiatõhustust, protsesside automatiseerimist ja tarneahelate töökindlust globaalsel tasandil. ABB on oma tegevusvaldkonnas üks juhtivad ettevõtteid, mistõttu on selle tegevuskoormus seotud ulatuslike tarnijate, partnerite ja alltöövõtjate võrgustikega ning koostöö toimib mitmetasandilise rahvusvahelise tarneahela sees. [1] Selles globaalses ja mitme süsteemiga opereerivas tarneahelas on protsesside standardiseeritus ja töövoogude koordineeritus kriitilise tähtsusega. Kogu organisatsiooni ulatuses peab olema tagatud, et erinevad üksused, projektid ja riigid kasutavad ühtseid süsteeme, andmemudeleid ja protseduurireegleid, mis võimaldavad vältida andmete dubleerimist ja töövoogude killustumist. Seetõttu toetub ABB oma äri- ja hankeprotsessides integreeritud ettevõtte ressursiplaneerimise (ERP) süsteemidele, mis tagavad andmete läbipaistvuse, jälgitavuse ja kontrolli protsesside üle. Arvestades ABB tegevusmahtu, rahvusvahelist struktuuri ja vajadust hallata keerukaid hanketsükleid, on organisatsioonil oluline kasutada suure jõudlusega, modulaarseid ja standardiseeritud digitaalseid süsteeme. Just nendel põhjustel on ettevõte rakendanud SAP- põhise infosüsteemide ökosüsteemi, mis võimaldab ühtlustada protsesse globaalselt ja toetab nii keskset kui ka lokaalset protsessijuhtimist. SAP lahenduste keskne roll ABB-s tuleneb nende sobivusest suure, detsentraliseeritud ja kõrge regulatiivse nõudlusega organisatsiooni juhtimiseks. [1] ABB globaalne tegutsemismudel loob vajaduse sujuvate ja efektiivsete hanke- ning töökorraldusprotsesside järele, kus süsteemidevahelise integratsiooni puudulikkus, manuaalsed tegevused või protsessi viivitused avaldavad mõju mitte ainult üksikute tellimuste täitmisele, vaid ka projektide tähtaegadele, tarnijasuhetele ja kuluefektiivsusele kontserni tasandil. Seetõttu on protsesside optimeerimine ABB-s mitte ainult lokaalsete töövoogude täiustamise küsimus, vaid ettevõtte strateegilise toimimise seisukohast oluline tegur. 1.2 Infosüsteemid ettevõtte protsesside juhtimisel Kaasaegsete organisatsioonide edukus sõltub suurel määral nende võimest koordineerida ja juhtida oma tegevusprotsesse tõhusalt ning reageerida kiiresti turu- ja nõudlusmuutustele. Selle eelduseks on toimiv ja sidus infosüsteemide infrastruktuur, mis toetab organisatsiooni 7 põhifunktsioonide vahelist andmevahetust ja otsustusprotsessi. Infosüsteemide roll ei piirdu pelgalt andmete talletamisega, vaid hõlmab ka töökorralduse optimeerimist, protsesside standardiseerimist ning juhtimisotsuste tegemist reaalajas saadava infotoe abil. [2] Ettevõtte tasandil võib infosüsteeme jaotada vastavalt nende funktsioonidele, näiteks operatiivsete tegevuste toetamiseks (transaction processing systems), juhtimis- ja kontrollifunktsioonide toetamiseks (management information systems), ning strateegilise otsustamise toetamiseks (decision support systems). Nende süsteemide ühtne kasutamine aitab vähendada infosulgusid ning tagab, et äriprotsessid on kogu organisatsioonis paremini nähtavad ja arusaadavad. Kui infosüsteemid ei ole omavahel integreeritud, suureneb käsitsi tehtavate toimingute maht, kasvab vigade tekkimise oht ning aeglustub töövoogude kulgemine – probleemid, mis on eriti märgatavad hanke- ja tarneahelaprotsessides. [3] Digitaalse juhtimise seisukohalt on üks kesksetest tööriistadest äriprotsesside modelleerimine ja standardiseerimine, mis võimaldab ettevõttel ühtlustada töövooge organisatsiooni erinevate üksuste vahel. Nagu Davenport rõhutab, ei ole infotehnoloogia väärtus organisatsioonis ainult tehnoloogiline, vaid see tuleneb eelkõige protsesside läbimõeldud ümberkujundamisest ja arhitektuurilisest ühtlustamisest. Seda põhimõtet rakendatakse eriti siis, kui organisatsioon töötab mitmes riigis ja peab koordineerima suurt hulka tarnijaid ja alltöövõtjaid, nagu ABB puhul. [4] Infosüsteemide areng on viinud selleni, et ettevõtte keskseks digitaalseks tuumikuks kujuneb tavaliselt ettevõtte ressursiplaneerimise süsteem (Enterprise Resource Planning, ERP), mis ühendab ettevõtte finants-, tootmis-, logistika-, personalijuhtimise ja hankeprotsessid ühtse andmemudeli ja protsessiraamistiku alla. ERP-süsteemide põhieesmärk on tagada üks tõeväärtus (single source of truth) organisatsioonis, mis vähendab dubleerimist, parandab andmete kvaliteeti ja toetab kiirendatud otsustamist. [5] Infosüsteemide roll organisatsioonis ei piirdu tehniliste vahendite või tarkvara kasutamisega, vaid kujutab endast strateegilist võimekust, mis võimaldab ettevõttel saavutada protsessilist järjepidevust, kuluefektiivsust ja operatiivset paindlikkust. Sellest lähtuvalt on ERP-süsteemid kujunenud tööstusettevõtete digitaalse juhtimise standardiks, eriti organisatsioonides, mille protsessid on geograafiliselt hajutatud ning sõltuvad keerukatest tarnijatest ja alltöövõtjate võrgustikest. [5] 1.2.1 ERP platvormide kasutus ettevõtetes ERP-süsteemide laialdane rakendamine ettevõtetes tuleneb vajadusest tagada protsesside läbipaistvus, andmete järjepidevus ning erinevate organisatsiooniliste funktsioonide vahelise koostöö efektiivsus. Tööstusettevõtetes võivad hanke-, tootmis-, logistika- ja finantsprotsessid 8 toimida paralleelselt, kuid nende edukas koordineerimine eeldab ühist andmeplatvormi ja standardiseeritud tööloogikat. Kui ühtne süsteem puudub, hakkavad osakonnad infot eraldi koguma ja kasutama. See toob kaasa topeltsisestused, ebatäpsed andmed ja katkise töövoo. [5] Seetõttu on ERP-süsteemid kujunenud organisatsioonilise integratsiooni tuumikuks, ühendades mitu funktsionaalset valdkonda ning võimaldades andmetel liikuda sujuvalt ühest protsessi etapist teise juurde. Üheks ERP-süsteemide peamiseks väärtuseks on nende võime kirjeldada ja standardiseerida protsesse viisil, mis ei sõltu üksiku töötaja või osakonna praktikast, vaid on kooskõlas organisatsiooni üldiste strateegiliste eesmärkidega. Selline standardiseeritus võimaldab ettevõtetel tagada protsessi korratavust, mis on eelduseks ka automatiseerimisele ning protsesside parendamise meetodikate, sh Lean Six Sigma, rakendamisele. [3] Turul on mitmeid levinud ERP-lahendusi, mis erinevad üksteisest nii võimaluste, paindlikkuse kui ka ülesehituse poolest. Konkreetse ERP-lahenduse valik sõltub tavaliselt organisatsiooni vajadusest, suurusest ja olemasolevatest protsessidest. Näiteks väiksemad ja keskmise suurusega ettevõtted eelistavad sageli Microsoft Dynamics 365 tüüpi lahendusi nende paindlikkuse ja madalama juurutuskulu tõttu. Vastupidiselt sellele vajavad suured rahvusvahelised kontsernid ERP-süsteeme, mis suudavad juhtida samaaegselt mitut juriidilist üksust, toetada kompleksselt struktureeritud tarneahelaid ning pakkuda ühtseid kontroll- ja aruandlusmehhanisme. Just sellistes organisatsioonides on SAP-süsteemid kujunenud domineerivaks. [5], [6] 1.2.2 ABB AS’is kasutatavad süsteemid SAP on üks rahvusvaheliselt enim kasutatavaid ettevõtte ressursiplaneerimise platvorme, mida rakendatakse erinevates tööstusharudes komplekssete ja mahukate äriprotsesside juhtimiseks. SAP-i laialdane kasutus globaalse haardega ettevõtetes tuleneb selle süsteemi modulaarsetest võimalustest, standardiseeritud andmemudelist ning võimest toetada ühtseid protsesse erinevates üksustes ja riikides. ERP-tüüpi platvormide keskne eesmärk on pakkuda ettevõttele ühtset infosüsteemi, mis võimaldab koordineerida finantsi, tarneahela, logistika ja hankega seotud tegevusi ühe integreeritud süsteemi kaudu. [6] SAP süsteemi kuuluvad mitmed spetsialiseeritud moodulid, mille hulgas on SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy, mida kasutatakse hanke- ja teenusejuhtimise protsesside toetamiseks. SAP Fiedlglass on loodud välise tööjõu ja teenuspõhiste töökorralduste (Work Order, WO) haldamiseks – luuakse, kinnitatakse ja jälgitakse teenuslepingu- või projektipõhiseid tellimusi. SAP Ariba Buy keskendub seevastu ostutaotluste (Purchase Requisition, PR) ja ostutellimuste (Purchase Order, PO) loomisele, kinnitamisele ja vajadusel eskaleerumisele. [7] 9 Kuna mõlemad platvormid on osa SAP terviksüsteemist, on need üles ehitatud standardiseeritud andmemudelitele ning toetavad süsteemidevahelist integreerimist. See võimaldab ettevõtetel luua protsesse, kus Fieldglassis algatatud töökorraldused või teenusetellimused on võimalik siduda Ariba Buys loodud ostu dokumentidega. Integratsiooni võimalused annavad ettevõtetele tehnilise eelduse automatiseerida andmevahetust, tagades seejuures protsessi jälgitavuse ja tõhususe kogu hankeahela ulatuses. [7] 1.3 Lean Six Sigma Lean Six Sigma on rahvusvaheliselt tunnustatud juhtimis- ja kvaliteediparenduse metoodika, mille eesmärk on tõhustada organisatsioonide protsesse, vähendada raiskamist ning minimeerida varieeruvust tulemuste saavutamisel. See ühendab Lean ja Six Sigmast pärinevad põhimõtted, pakkudes terviklikku raamistikku nii protsessi efektiivsuse kui ka kvaliteedi parandamiseks. [8] Metoodika põhineb ideel, et igas protsessis leidub alati tegevusi, mis ei lisa otseselt väärtust lõppkliendile ning nende tuvastamine ja kõrvaldamine aitab parandada ettevõtte üldist tootlikkust, lühendada tsükliaegu ja vähendada kulusid. Lean Six Sigma keskmes on andmepõhine otsustamine, pidev täiustamine ning töötajate kaasamine parendusprotsessidesse. [8] Leani kontseptsioon pärineb Jaapani autotööstusest, eeskätt Toyota Production System (TPS) filosoofiast, mille töötasid välja Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo 1950.-1960. aastatel. Toyota süsteemi põhialus oli muda ehk eesti keeli raiskamise kõrvaldamine ning protsesside sujuvamaks muutmine, et tagada väiksemad kulud ja kõrgem kvaliteet. Lean keskendub väärtutse loomisele kliendi seisukohalt, eemaldades kõik tegevused, mis ei too otsest kasu ega lisa väärtust toodetele või teenustele. [9] Six Sigma metoodika loodi seevastu Ameerika Ühendriikides 1980. aastate lõpus ettevõttes Motorola, kus see kujunes kvaliteedijuhtimise standardiks. Six Sigma eesmärk oli vähendada protsessides esinevat varieeruvust ja defekte, kasutades statistilisi meetodeid ja andmeanalüüsi. Six Sigma nimi tuleneb normaaljaotuse matemaatilisest mõistest, mille kohaselt ideaalne protsess peaks töötama kuue standardhälbe ehk sigma ulatuses, mis tähendab 3,4 defekti miljoni võimaluse kohta (Defects Per Million Opportunities, DPMO). [9], [10] Aastate jooksul on Lean ja Six Sigma ühendatud üheks integreeritud metoodikaks, mis ühendab Leani kiiruse ja paindlikkuse ning Six Sigma täpsuse ja statistilise kontrolli. Esimesed suured rahvusvahelised ettevõtted, kes seda lähenemist rakendasid, olid General Electric (GE) ja Honeywell, mis tõestasid metoodika rakendatavust nii tootmises kui ka teeninduses. [11] 10 Lean Six Sigma aluseks on viis põhieesmärki [12]: 1. Keskendumine kliendi väärtusele – iga parendus peab olema suunatud kliendi vajaduste ja ootuste paremaks täitmiseks. 2. Raiskamise vähendamine (Lean) – eemaldatakse tegevused, mis ei lisa väärtust ega paranda tulemust. 3. Varieeruvuse vähendamine (Six Sigma) – vähendatakse tulemuste hajuvust, et tagada protsesside prognoositavus ja stabiilsus. 4. Andmepõhine otsustamine – kõik muudatused põhinevad kvantitatiivsel mõõtmisel ja faktidel, mitte oletustel. 5. Pidev täiustamine ja töötajate kaasamine – Lean Six Sigma rõhutab kultuuri, kus parendamine on pidev ja iga töötaja vastutab kvaliteedi eest. Loetletud põhimõtted loovad süsteemse raamistiku, kus protsesse mõõdetakse, analüüsitakse ja täiustatakse järjepidevalt, vältides juhuslikke või emotsiooni põhiseid otsuseid. 11 2. KASUTATUD MEETODITE KIRJELDUS Käesolevas uurimistöös rakendati Lean Six Sigma DMAIC-meetodit, toetades erinevaid etappe protsessimudeldamisega, kvantitatiivsete mõõtmistega ja juurpõhjuste analüüsiga. Meetodite eesmärk oli anda süsteemne ja tõenduspõhine ülevaade uuritava protsessi ajalisest efektiivsusest ning võimalustest selle parendamiseks. Kuna töö eesmärk on tuvastada ajaraiskamise juurpõhjused ABB hankeprotsessi toimimises ning töötada välja lähteseisundit parandavad lahendusettepanekud, valiti uurimismeetodid lähtudes Lean Six Sigma metoodikast. Bakalaurusetöös kasutati Lean Six Sigma metoodika raames Ishikawa diagrammi ja voo analüüsi, mis on DMAIC etappides laialdaselt rakendatavad analüütilised tööriistad. Lisaks kasutati BPMN modelleerimismeetodit, mis ei kuulu Lean Six Sigma ametlike tööriistade hulka, kuid toetab protsesside struktureeritud kirjeldamist ja võrdlemist. 2.1 Lean Six Sigma DMAIC-meetod Lean Six Sigma metoodika rakendub praktikas peamiselt kindlate tööriistade ja raamstruktuuride kaudu, mis aitavad protsesse süstemaatiliselt analüüsida, mõõta ja parendada. Üks kesksemaid raamistikku kirjeldavaid mudeleid on DMAIC, mis jagab protsessi täiustamise viieks etapiks: Define, Measure, Analyze, Improve ja Control (defineeri, mõõda, analüüsi, parenda, kontrolli). DMAIC aitab struktureerida parendusprojekte nii, et probleemid oleksid selgelt määratletud, mõõdetud andmetega ning lahendused oleksid põhjendatult valitud ja kontrollitavad ka pärast muudatuste rakendamist. [8] • Define etapis määratletakse protsessi ulatus, eesmärk ja mõõdikud ning kirjeldatakse probleem konkreetsete töövoogude kontekstis. • Measure etapis kogutakse objektiivsed andmed protsessi toimimise kohta, näiteks tsükliajad, veamäärad või töövoo viivitused. • Analyze etapis tuvastatakse probleemide juurpõhjused, võrreldes mõõdetud tulemusi protsessi loogilise ülesehitusega. • Improve etapis kavandatakse ja testitakse lahendused, mille eesmärk on kõrvaldada või vähendada tuvastatud juurpõhjuseid. • Control etapis tagatakse, et parenduste mõju on püsiv ja protsess ei taandu varasemale tasemele. Eelnevalt mainitud tööriistad loovad ühtse töövahendite komplekti, mis võimaldab organisatsioonil tuvastada protsessi kitsaskohti, mõõta probleemide ulatust ning kavandada sihipäraseid parendusi. Need tööriistad sobivad kasutamiseks nii tootmisprotsessides kui ka teenuste ja bürootöövoogude juhtimisel, kuna mõlemas keskkonnas esineb nii väärtust mitteloovaid tegevusi kui ka ajapõhist varieeruvust. [8] 12 2.2 BPMN modelleerimismeetod BPMN (Business Process Model and Notation) on rahvusvaheliselt tunnustatud ja standardiseeritud protsessimudeli kirjeldamise meetod, mida kasutatakse organisatsioonide äriprotsesside ja töövoogude visualiseerimiseks. Selle eesmärk on esitada protsesside samm- sammuline ülesehitus ühtse ja arusaadava graafilise märgistikuna, mis hõlmab tegevusi, otsuseid, sündmusi, rolle ja vastutusi. [13] BPMN aitab ettevõtetel dokumenteerida, analüüsida ja täiustada oma protsesse, pakkudes selget ülevaadet, kuidas erinevad ülesanded ja osalejad on omavahel seotud. Seda kasutatakse sageli töövoogude optimeerimiseks – näiteks kitsaskohtade, viivituste ja üleliigsete tegevuste tuvastamiseks, samuti protsesside standardiseerimiseks ja ühtlustamiseks organisatsiooni erinevates üksustes. [13] BPMN-diagrammid on oluline töövahend ka protsesside automatiseerimise planeerimisel, kuna need annavad tervikliku ülevaate olemasolevast töövoost ja loovad aluse automatiseeritud süsteemide arendamiseks (nt ERP, CRM või BPM platvormidel). BPMN võimaldav seega muuta keeruka äriprotsessi visuaalselt arusaadavaks ning lihtsustab tehniliste lahenduste rakendamist praktilises keskkonnas. [13] Alljärgnevalt on toodud olulisemad BPMN sümbolid ja nende tähendused (Joonis 1). Need graafilised elemendid aitavad visuaalselt esitada protsessi struktuuri, tegevuste järjestust ja osalejate rolle, võimaldadades protsessi terviklikku ja süstemaatilist analüüsi. [14] Joonis 1. BPMN modelleerimise meetod [14] 2.3 Ishikawa kalaluu diagramm Kalaluu meetod ehk Ishikawa-diagramm (Joonis 2) on analüütiline meetod, mida kasutatakse keerukate probleemide süstemaatiliseks uurimiseks ja nende algpõhjuste tuvastamiseks. 13 Meetodi eesmärk on struktureerida probleem selliselt, et selle võimalikud põhjused oleksid visuaalselt ja loogiliselt seostatavad peamise uuritava nähtusega. See võimaldab paremini mõista probleemide tekkepõhjuseid ning toetab teadlikku otsuste tegemist ja parendusmeetmete kavandamist. [15] Kalaluu meetodi aluseks on probleemi graafiline kujutamine kalaluu kujul, kus „pea“ tähistab põhiküsimust või uuritavat probleemi ning „harud“ näitavad erinevaid põhjuste kategooriaid ja alamtegurite seoseid. Iga haru esindab potentsiaalset valdkonda, kust probleem võib alguse saada, näiteks inimesed, töömeetodid, seadmed, materjalid, juhtimine või mõõtmine. Selline struktuur võimaldab vaadelda probleemi terviklikult ning tuvastada seoseid, mis muidu võivad jääda märkamatuks. [15] Kalaluu meetod on laialdaselt kasutatav kvaliteedijuhtimise ja protsessiparenduse kontekstis, eriti Lean Six Sigma projektides, kus eesmärk on vähendada raiskamist ja varieeruvust protsessides. Diagramm aitab kaardistada põhjused, mis mõjutavad uuritavat protsessi, ning pakub selge aluse järgmiste sammude kavandamiseks – olgu selleks parenduste rakendamine, protsessi standardiseerimine või automatiseerimine. [16] Käesolevas töös kasutab autor kalaluu meetodit (Joonis 2), et tuvastada ja analüüsida SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy süsteemide vahelise protsessi kitsaskohti ning nendest tulenevaid ajakululisi tegureid. Meetodi abil on võimalik välja selgitada, millised tehnilised, protseduurilised ja organisatsioonilised tegurid põhjustavad ajaviivitusi ning kuidas need mõjutavad töökorralduste (WO) ja ostutellimuste (PO) vahelist protsessi tervikuna. Joonis 2. Ishikawa kalaluu diagramm [17] 14 2.4 Voo analüüs Voo analüüs ehk flow analysis on meetod, mida kasutatakse organisatsioonide protsesside ja töövoodgude hindamiseks ning parendamiseks eesmärgiga suurendada efektiivsust ja vähendada raiskamist. Meetodi peamine eesmärk on tuvastada protsessis esinevad kitsaskohad, minimeerida ajaviivitused ning optimeerida informatsiooni, materjalide ja ülesannete liikumist süsteemis. Voo analüüs on üks olulisemaid tööriistu Lean Six Sigma metoodika, kuna see võimaldab kvantitatiivselt hinnata, kui tõhus on protsess ajaliselt ning milline osa sellest loob tegelikult väärtust. [18] Voo analüüsis hinnatakse protsessi koguaega ehk tsükliaega (Cycle Time, CT) ning eristatakse väärtust loovad ja mitteväärtust loovad tegevused. Üks olulisemaid mõõdikuid selles kontekstis on CTE (Cycle Time Efficiency, CTE) ehk tsükliaja tõhusus, mis väljendab protsessi efektiivsust ajakasutuse vaates. See näitab, kui suur osa kogu protsessiajast on kulutatud väärtust loovatele tegevustele võrreldes kogu tsükli kestusega.[19] Matemaatiliselt väljendatakse CTE järgmise valemiga [19]: Kus: • Töötlusaeg (Processing Time) on aeg, mis kulub protsessi või tegevuse täitmiseks ideaalses olukorras – st ilma ootamiseta või katkestusteta. • Ooteaeg (Waiting Time) on aeg, mil tegevus ei edene, näiteks kinnituse või info ootamine, süsteemi viivitus või tööjärjekorras seismine. Mida suurem on CTE väärtus (ehk mida lähemal see on 100%-le), seda efektiivsem on protsess. Kui aga CTE on madal, viitab see, et suur osa protsessiajast kulub mitteväärtust loovatele tegevustele nagu ootamine, korduv sisestamine või tegevuste dubleerimine. [19] CTE väärtust mõjutavad mitmed tegurid, mis tulenevad nii töökorraldusest kui ka tehnilistest piirangutest. Peamised mõjurid on järgmised [20]: 1. Viivitused ja ooteajad: Iga kord kui töövoog seiskub – näiteks kinnituste, info või ressursside ootamise tõttu -, väheneb protsessi efektiivsus ja CTE väärtus. 2. Ressursside ebaefektiivne kasutamine: Kui inimesi, seadmeid või süsteeme ei rakendata optimaalselt või esineb katkestusi, tekib ajakadu ja väheneb üldine töövoo sujuvus. 15 3. Üleliigsed sammud ja topelttegevused: Dubleerivad või ebavajalikud sammud, mis ei lisa kliendile väärtust, vähendavad CTE-d ning tekitavad lisakoormust töötajatele. 4. Standardiseerimise ja optimeerimise puudumine: Kui protsesse ei ole selgelt kirjeldatud või kui kasutatakse erinevaid tööviise, võib see põhjustada varieeruvust ja ebaühtlast töökiirust. 5. Ettenägematud tegurid: Tehnilised rikked, süsteemivigade tõttu katkestatud töövood või ootamatud muudatused võivad põhjustada viivitusi ja mõjutada kogu protsessi kestust. 6. Ebatõhus ajaplaneerimine: Kehv tööde järjestus või ajakasutuse planeerimine võib põhjustada olukordi, kus tegevused seisavad, kuigi ressursid on saadaval. Käesolevas töös kasutatakse voo analüüsi ja CTE arvutust SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy süsteemide vahelise töövoo (AS-IS) efektiivsuse hindamiseks. Tsükliaja tõhususe kaudu on võimalik mõõta, kui suur osa töökorralduse ja ostutellimuse loomisprotsessist on väärtust loov ning kui palju aega kulub mittevajalikule ootamisele ja käsitööle. CTE näitaja arvutamine aitab tuvastada, millistes protsessi etappides esineb suurim ajakadu, ning annab kvantitatiivse aluse Lean Six Sigma meetodite rakendamiseks, mille abil saab vähendada raiskamist ja suurendada protsessi üldist efektiivsust. Voo analüüsi tulemused ja tsükliaja mõõtmised on seega otseselt seotud töö eesmärgiga – tuvastada ajakulu peamised juurpõhjused ja luua parendusettepanekud protsessi tõhustamiseks. 16 3. DMAIC MEETODI RAKENDAMINE Define faasis kirjeldatakse ABB töökorralduse (WO) ja ostutellimuse (PO) AS-IS töövoogu läbi BPMN modelleerimismeetodi. Measure faasis kogutakse SAP Fieldglass-i ja SAP Ariba Buy logidest ajatemplid, arvutatakse erinevate protsesside keskmised ning mõõdetakse käsitööle kuluvat aega, millest omakorda seatakse CTQ-mõõdikud (Critical to Quality). Analyze faasis kasutatakse Ishikawa kalaluu diagrammi juurpõhjuste tuvastamiseks. Improve faasis modelleeritakse TO-BE protsess ja võrreldakse praegust protsessi. Control faasis kehtestatakse kontrollplaan, mis tagaks parenduste jätkusuutlikkuse. 3.1 Define Uuritav tööprotsess hõlmab teenustööde tellimuste haldust ABB-s, kus töövoog toimub kahes integreeritavas süsteemis: SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy. Protsessi eesmärk on tagada, et vajalikud teenused oleksid tellitud, kinnitatud ja seotud vastavate töökorraldustega. Käesolevas etapis kirjeldab autor olemasolevat tööprotsessi läbi BPMN modelleeritud joonise (Joonis 3), tuvastades peamised tegevused, andmevood ja käsitsi tehtavad sammud. Protsessi kirjeldus põhineb ABB-s kehtivale töökorraldusele ja SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy lahenduse põhjal. [7] Tööprotsessi kirjeldus: 1. Töökorralduse (Work Order, WO) loomine – SAP Fieldglass Protsess saab alguse vajadusest luua töökorraldus tellimus (WO). SAP Fieldglassis luuakse WO, kus tellimuse omanik, peab kõik vajalikud andmed sisestama. Kui tellimus on esitatud ootab koheselt esmane WO kinnitusring ja kinnitusringi suurus sõltub eelkõige tellimuse kulu suurusest. Kui kinnitaja silmis miskit puudub lükatakse tellimus tagasi ja tellimus vajab lisa informatsiooni või parandust. 2. Ostutaotluse (Purchase Requisition, PR) loomine SAP Ariba Buying süsteemis Kui kõik spetsialistile eelnevad kinnitajad on WO heaks kiitnud, muutub töökorralduse staatus süsteemis aktiivseks. Antud olukorras jõuab kord spetsialisti kätte, kelle ülesandeks on luua WO peal antud andmete põhjal käsitsi ostutaotlus (Purchase Requisition, PR) Ariba Buy keskkonnas. 3. Ostutellimuse (Purchase Order, PO) loomine ja kinnitamine 17 PR peab läbima omakorda Ariba Buy-s mitmetasemelise kinnitusringi. Kui PR kinnitusringis lükatakse tellimus tagasi, on tegu sel juhul ebaõnnestunud PR-iga ja PR jõuab selle looja juurde tagasi ehk spetsialistini. Kui spetsialist on kopeerinud kõik nii nagu WO peal kirjas ja PR lükati tagasi, sest andmed olid valed, siis on vaja ka WO-d muuta. Pärast edukat kinnitusringi genereerib SAP Ariba Buy ostutellimuse (PO) numbri. Spetsialist saab selle kohta teavituse ning peab sisenema SAP Ariba Buy keskkonda, et kopeerida genereeritud PO number ja seejärel sisestama selle SAP Fieldglassis algatatud WO peale, et need oleksid omavahel seotud. 4. Tellimuse lõplik kinnitamine ja töö alustamine Kui WO on seotud vastava PO numbriga, saab WO koheselt ka kinnitatud ning läbi SAP Fieldglass Networki saadetakse tellimus automaatselt tarnijale. Joonis 3. BPMN modelleerimise tulemusena AS-IS töövoog (märgitud aeg päevades on mõõtmise tulemusel saadud keskmine, lk19). 18 3.2 Measure DMAIC- tsükli mõõtmise faasi eesmärk on saada kvantitatiivne ülevaade protsessi praegusest tulemuslikkusest. Pärast protsessi piiride määratlemist Define faasis keskendutakse selles etapis protsessi praeguse toimimise mõõtmisele – aja, variatsioonide ja usaldusväärsuse seisukohast. Eesmärk on muuta oletused kontrollitavateks andmeteks ja luua faktiline võrdlusalus hilisemaks võrdlemiseks, kui parandused on rakendatud. 3.2.1 Mõõtmise ulatus ja muutujad Käesoleva uuringu mõõtmisulatus hõlmab töökorralduse (WO) – ostutaotluse (PR) – ostutellimuse (PO) töövoogu ABB SAP Fieldglassi ja Ariba Buying süsteemides. Neli protsessi ajavahemikku määrati kvaliteedi seisukohalt kriitilisteks CTQ (Critical to Quality) näitajateks. Tabel 1. Protsessi kriitilised näitajad Näitaja – Aeg, päev Kirjeldus Mõõtmise eesmärk WO Ühe WO üldine kestus Mõõdab ühe WO terviklikult WO – PR aeg Aeg WO loomisest PR loomiseni Mõõdab protsessi algatamise kiirust ja süsteemi üleandmist PR – PO aeg Aeg PR esitamisest lõpliku PO heakskiitmiseni Mõõdab heakskiitmise läbiviimise aega PR käsitsi sisestamise aeg Aeg, mis on vajalik PR käsitsi loomiseks WO andmetest Kvantifitseerib lisandväärtuseta käsitsi tegevust 3.2.2 Andmete kogumise metoodika Andmeid koguti kolmest peamisest allikast: • SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buying süsteemilogi, mille kaudu on võimalik näha protsessi läbivalt, kui kaua üks WO aega võttis ja sellest tulenevalt sai mõõta iga etapi sissekande aegasi. 19 • Otsene vaatlus, mille käigus autor mõõtis käsitsi PR-i loomise aega, kui kogenud spetsialist sisestas WO-st tulenevaid andmeid Ariba Buy-sse. • Kogutud andmete analüüs hankespetsialistiga, et kontrollida andmete täielikkust ja mõista viivitust mõjutavaid tegureid. Lõplik andmestik koosnes 200 WO tellimusest, millest igaüks sisaldas mõõdetavaid ajamärke kolme CTQ-näitaja jaoks. WO tellimuste perioodi vahemikuks kujunes kuupäevaliselt 19.12.2024 – 26.06.2025. 3.2.2 Andmete ettevalmistamine ja valideerimine Enne analüüsi puhastati andmekogum ja valideeriti selle täpsus. Ajalised intervallid on süsteemilogist võetud sh. millal alustati WO loomisega, millal jõudis kord spetsialisti kätte, et luua PR ja kaua läks aega kuniks PR kinnitamised olid lõpuni viidud ja PR-ist tulenevalt sai näha millal süsteemi poolt genereeritud PO kood sisestati tagasi spetsialisti poolt vastavale WO-le. Iga näitaja jaoks arvutati põhilised kirjeldavad statistilised näitajad – keskmine, mediaan, standardhälve, et mõista jaotust ja variatiivsust. Andmeid mõõdeti päevades, tundides, minutites, kuid autor ümardas kõik näitajaid päevadesse, sest see oli kõige tõhusam, näiteks kui WO kestus oli 70 tundi, siis autor ümardas antud WO kolmeks päevaks (72 tundi). Mõõtmiste hulka loeti ka nädalavahetuse päevad, sest ka siis on võimalik süsteemis osalistel kinnitada. Need esialgsed mõõtmised andsid ülevaate sellest, kas protsess oli normaalne, asümmeetriline või bimodaalne. Tabel 2. Protsessi keskmine pikkus päevades Näitaja Keskmine (päev) Mediaan (päev) Standardhälve (päev) Maksimaalne (päev) WO 11 8 8 50 WO - PR 6 4 7 33 PR - PO 5 4 4,4 30 Päevades väljendatud protsesside kestuste analüüs (Tabel 2) näitas kolme peamise intervalli vahel olulist varieeruvust. Üleüldise töötellimuse (WO) kestuse keskmine kujunes 11 päeva, mediaaniks kujunes kaheksa päeva, standardhälbe tulemus samuti kaheksa päeva ning maksimaalne tulemus, kaua üks töötellimus kestis oli 50 päeva. Töötellimusest ostutaotluseni 20 (WO – PR) kestev protsess, mis hõlmas ka esmast kinnitusringi SAP Fieldglassis oli keskmiselt 6 päeva, mediaaniks kujunes neli päeva, standardhälbe tulemus oli 7 päeva ning maksimaalne tulemus ehk kõige pikem protsess kujunes 33 päeva pikkuseks. Ostutaotlusest ostutellimuseni (PR – PO) kestev protsess, mis hõlmas kinnitusprotsessi Ariba Buy-s võttis keskmiselt viis päeva, mediaaniks osutus neli päeva, standarhälve keskmiseks osutus samuti neli ja pool päeva ning maksimaalne tulemus ehk kõige pikem protsess kujunes 30 päeva pikkuseks. Ostutaotluse käsitsi sisestuse keskmine pikkus kujunes nelja minuti pikkuseks. Siinkohal tuleb arvestada, et kõiki 200 tellimust ei mõõdetud taimeriga, vaid tegu on eksperthinnanguga. Antud näitaja puhul mõõtis spetsialist enda viimatisi PR loomis protsesse ning andis nende pealt ka vastava tulemuse. Mediaan tulemus oli antud juhul samuti neli minutit. Standardhälve on umbkaudselt 0,3 minutit, arvestades, et mõnikord võib veidi kiiremini minna või hoopiski kauem. Sellest tulenevalt märkis autor maksimaalseks tulemuseks neli ja pool minutit. 3.2.4 Voo analüüs Peamiste näitajate ja BPMN-diagrammi põhjal on autoril võimalik teostada voo analüüs. Alljärgenv tabel jagab WO-PR-PO töövoo töötlemisaja (TCT – processing time) ja ooteaja (waiting time) osadeks. Töötlemiseajaks loetakse reaalsed töötegevused (andmete sisestamine, otsuse tegemine, PO genereerimine), ooteaeg hõlmab kõiki viivitusi (kinnitaja kättesaadavus, järjekord, süsteemis seismine). Tabel 3. Voo analüüs WO-PR-PO protsessi baasil Protsess / etapp Töötlemise aeg (päeva) Ooteaeg (päeva) Kogu aeg etapis (päeva) WO loomine ja esmane kinnitamine Fieldglassis 1,0 5,0 6,0 PR käsitsi loomine Ariba Buy-s ≈0,003 0,0 ≈0,003=0,0 PR kinnitusring Ariba Buy-s 1,0 4,0 5,0 PO loomine ja PO numbri sidumine WO-ga ≈0,001 0,0 ≈0,001=0,0 21 Protsess / etapp Töötlemise aeg (päeva) Ooteaeg (päeva) Kogu aeg etapis (päeva) Kokku ≈2,004 9,0 11,004=11 CTE=17,4% PR käsitsi loomise reaalne kestus on keskmiselt neli minutit mis on ümardatult ≈0,003 päeva, mis antud voo analüüsis on praktiliselt olematu. Samuti PO numbri sidumine WO-ga on märgitud ≈0,001 kuna antud tegevus võtab umbkaudselt kaks minutit aega. 3.3 Analyze Analyze etapi eesmärgiks on tuvastada uuritava hankeprotsessi ajakulu ja ebaefektiivsuse juurpõhjuseid, et määratleda, millised tegurid põhjustavad kõige suuremat varieeruvust töökorralduste ja ostutellimuste vahelises töövoos. Define ja Measure etappide tulemused näitasid, et protsess on killustatud kahe süsteemi vahel ning osa töövoost sõltub spetsialisti käsitsi sisestustest, mis küll lisavad protsessile koormust, kuid ei ole ajakulult määrav tegur. Kõige olulisemaks ebaefektiivsuse allikaks osutus kinnitamistsükli märkimisväärne ajaline kõikumine, mis väljendub mõõdetud andmetes suure standardhälbena ja viitab kinnitus etappides ebastabiilsusele. See varieeruvus mõjutab otseselt kogu protsessi läbilaskevõimet ning kujutab endast peamist ajakulu põhjust hankeprotsessi tervikvaates 3.3.1 Analüüs BPMN skeemi ja voo analüüsi põhjal Define etapis koostatud töövoog põhines SAP ametlikul integratsioonimudelil ning see esitati käesolevas töös BPMN kujul. Vooskeem (Joonis 1) visualiseerib kogu protsessi töökorralduse loomisest kuni ostutellimuse kinnitamiseni, tuues selgelt välja käsitsi ja automaatsed tegevused. BPMN mudeli põhjal on võimalik jälgida, millistes etappides toimub andmeedastus süsteemide vahel ja millal protsess jääb ootele kinnitamise või andmete sisestamise tõttu. Samuti on lisatud joonisele WO-PR ja PR-PO keskmised ajad. Protsessi alguspunktiks on töökorralduse vajadus, mille järel luuakse SAP Fieldglassis töökorraldus, mis edastatakse SAP Ariba Buy keskkonda ostuprotsessi alustamiseks. Mõõdetud andmete põhjal selgus, et selle etapi läbimine võtab hankeprotsessis kõige rohkem aega, ulatudes keskmiselt kuue päevani. Pikad ooteajad ei tulene tehnilistest piirangutest, vaid kinnitamistsükli ajalisest venimisest. Ülesanne seisab, kuni WO kinnitajad jõuavad oma osa täita. Seega kujuneb WO edastus Aribasse küll tehniliselt lihtsaks, kuid ajaliselt ebastabiilseks ja ettearvamatuks etapiks. 22 Kuna süsteemid ei ole täielikult integreeritud, tuleb ostutaotlus Ariba Buy keskkonda luua käsitsi Fieldglassist saadud andmete alusel. Kuigi see tegevus ise on lühike ja kogenud spetsialisti puhul kestab keskmiselt neli minutit, ei oma see kogu 11-päevase protsessi vaates sisulist ajamõju. Tegemist on siiski mitteväärtust loova tegevusega, sest ostutaotluse koostamiseks kasutatav teave on juba olemas töökorralduse tellimusel ning süsteemide killustatus sunnib sama andmeteavet sisestama mitmel korral. Oluline on rõhutada, et protsessi ajakulu ei tulene mitte käsitöö pikkusest, vaid sellest, et ostutaotluse loomist ei saa alustada enne, kui eelnev kinnitusring on lõpule viidud. Pärast ostutaotluse loomist liigub taotlus kinnitusringile, mis osutus analüüsi põhjal kogu protsessi kõige ebastabiilsemaks ning ajaliselt kriitilisemaks etapiks. Statistika näitas, et PR kinnitusringi läbimine võttis keskmiselt viis päeva, kuid varieeruvus oli väga suur. Kinnitamise aeg sõltus eelkõige kinnitajate kättesaadavusest ja reageerimiskiirusest. Kuna iga kinnitaja peab kinnitama taotluse järjestikuses järjekorras, seisab kogu protsess seni, kuni üks konkreetne isik oma ülesande täidab. Spetsialisti sõnul on just selles etapis kõige rohkem viivitusi ning sageli palutakse tal kinnitajaid manuaalselt motiveerida või meelde tuletada, mis suurendab tema töökoormust, kuid ei paranda protsessi tegelikku läbilaskevõimet. Kui ostutaotlus on kõigi osapoolte poolt kinnitatud, loob SAP Ariba Buy automaatselt ostutellimuse. Spetsialist lisab seejärel ostutellimuse numbri Fieldglassis töökorraldusele, et siduda hanketellimus kahe süsteemi vahel. Antud tegu on samuti mitte väärtust loov, isegi kui tegu on ajaliselt praktiliselt olematu. Seejärel saadab süsteem automaatselt hanketellimuse tarnijale välja. Voo analüüsi tulemusena selgus, et praegune töövoog on ajaliselt ebaefektiivne ning suure osa ajakulust moodustavad väärtust mitteandvad tegevused. Väärtust mitteandvateks etappideks osutusid eelkõige pikad ooteajad kinnitus etappides, ostutaotluse kinnitusring SAP Ariba Buy keskkonnas ning sellega kaasnev kinnitajatele meeldetuletuste saatmine, mis ei lisa protsessile otsest väärtust, kuid on vajalik protsessi edasi liikumiseks. Lisaks kuulub väärtust mitteandvate tegevuste hulka ka ostutaotluse käsitsi loomine Ariba Buy-s ning ostutellimuse nimbri sidumine töökorraldusega, mis on korduvad ja süsteemide killustatusest tulenevad sammud. Arvutatud tsükliajala tõhususe näitaja (CTE) väärtus 17,4% kinnitab, et protsessis on märkimisväärne parendus potentsiaal. Tulemused viitavad sellele, et suurim ajasääst on saavutatav eeskätt kinnitusringi ooteaegade vähendamise ning automatiseeritud teavituste ja andmevahetuse rakendamise kaudu. Saadud analüüs loob tugeva aluse TO-BE protsessi kavandamiseks olemasoleva BPMN-mudeli põhjal, eesmärgiga vähendada mitteväärtust loovate tegevuste osakaalu ja suurendada protsessi üldist tõhusust. 23 3.3.2 Ishikawa kalaluu diagramm Protsessi põhjalikuma analüüsi läbiviimiseks rakendas autor Ishikawa ehk kalaluu diagrammi meetodit (Joonis 4), mille eesmärk on tuvastada töökorralduse ja ostutellimuse protsessi ajakulu peamised põhjused SAP Fieldglass ja Ariba Buy süsteemide vahelises töövoos. Antud meetod aitab jaotada probleemide võimalikud algpõhjused erinevatesse kategooriatesse ning mõista, millised neist omavad suurimat mõju protsessi kestusele ja varieeruvusele. Joonis 4. Kalaluu diagramm Kalaluu diagrammi põhjal ilmnes, et juurpõhjused on seotud eeskätt käsitsi andmesisestuse ja kinnitamisprotsessi mitmekihilisusega. Need tegurid on omavahel enim seotud ning võimendavad teineteist. Manuaalsed tegevused suurendavad vigade riski ja kinnituste viivitamine omakorda pikendab kogu tsükliaega. Diagrammi tulemused moodustasid olulise sisendi järgmisele etapile (Improve), kus töötatakse välja lahendused automatiseerimise ja kinnitusringi optimeerimise kaudu. 3.4 Improve Improve etapi eesmärk Lean Six Sigma DMAIC metoodikas on töötada välja lahendused, mis kõrvaldavad Analyze etapis avastatud juurpõhjused ja aitavad oluliselt vähendada protsessi tsükliaega. Sellest tulenevalt leidis autor Measure ja Analyze etapi tulemuste põhjal et praegune hankeprotsess on tugevalt tasakaalust väljas. Töötlemisaeg moodustas vaid 17,4% kogu tsükli ajast ja ülejäänud 82,6% ajast on puhas ooteaeg. Ooteajad tekivad peamiselt kinnitusringides ja süsteemidevahelises käsitsi andmeedastuses. Selline töövoog on Lean Six Sigma vaates 24 selgelt ebaefektiivne, sisaldades rohkelt muda tüüpi raiskamist. Autor leiab, et parim lahendus oleks automatiseerida omavahel SAP Fieldglass ja SAP Ariba Buy vahelised töövood, et eemaldada käsitsi sisestused, vähendada kinnitusringi viivitusi ning luua stabiilsem ja prognoositavam protsess. Lähtudes SAP ametlikust integratsiooni dokumentatsioonist on süsteemidel olemas nii API- kui ka standardiseeritud interface võimekus, mis võimaldab luua ostutaotlusi (PR) automaatselt Fieldglassi töökorraldusest ning edastada ostutellimuse (PO) number automaatselt Fieldglassi. Samuti leiab autor, et praeguse protsessi suurim probleem seisab pikkades kinnitusringides. Selle lahenduseks leidis autor, et võiks kasutada lühemate kinnitusringide rakendamist SLA-põhiselt, mis on SAP Ariba poolt toetatud. SLA (Service Level Agreement) tähendab kokkulepitud maksimaalset aega, mille jooksul peab mingi tegevus olema tehtud. Antud juhul, kinnitaja peab taotluse kinnitama kindla aja vältel, näiteks 24 tunni jooksul. Kui seda tähtaega ei täideta, siis süsteem saadab automaatselt uue meeldetuletuse või hoopiski annab ülesande järgmisele kinnitajale. SLA-põhine kinnitamine tagab selle, et tegu on ametliku tähtajaga, mis peab olema täidetud, sellest tulenevalt on kinnitajal kohustus seda täita. Nende võimaluste alusel kujundas autor välja TO-BE töövoo (Joonis 4), mille eesmärk on asendada spetsialisti poolt tehtavad käsitsi sammud täielikult süsteemipõhise integratsiooniga, ning vähendada kinnitusringide teostamisaega. TO-BE protsessi kirjeldus samm sammult: 1. Töökorralduse (Work Order, WO) loomine – SAP Fieldglass Antud protsess algab samamoodi nagu ka AS-IS töövoog. Protsess saab alguse vajadusest luua töökorraldus tellimus (WO). SAP Fieldglassis luuakse WO, kus tellimuse omanik, peab kõik vajalikud andmed sisestama. Kui tellimus on esitatud ootab koheselt esmane WO kinnitusring ja kinnitusringi suurus sõltub eelkõige tellimuse kulu suurusest. Kui kinnitaja silmis miskit puudub lükatakse tellimus tagasi ja tellimus vajab lisainformatsiooni või parandust. 2. Automaatne PR loomine Ariba Buy-s WO kinnituse järel edastab Fieldglass vajalikud andmed REST-API kaudu Ariba Buy süsteemi. Ariba Buy loob automaatselt PR, kasutades WO sisendeid (kulukeskus, eelarve, teenuse liik, tarnija jne). 3. SLA-põhine kinnitusring SLA-põhise kinnitusringi rakendamise eesmärk on vähendada kinnitus etappides tekkivaid viivitusi ning tagada hankeprotsessi ühtlane ja prognoositav läbilaskevõime. Selleks määratakse igale kinnitus etapile maksimaalne lubatud reageerimisaeg, mille ületamisel käivitub eelnevalt defineeritud süsteemne tegevus. Selline lähenemine vähendab protsessi 25 sõltuvust üksikute töötajate reageerimiskiirusest ning suurendab töövoo läbipaistvust ja juhitavust. Kui kinnitaja ei reageeri määratud ajavahemiku jooksul, käivitub automaatne eskalatsioon vastavalt ABB-s kehtestatud kinnitusringi reeglitele. Ettevõtte tasandil on võimalik määratleda, kas sellisel juhul saadetakse kinnitajale automaatne meeldetuletus või suunatakse kinnitus ülesanne edasi järgmisele kinnitus tasemele. Mõlemal juhul säilib nõue, et protsessi lõpptulemusena peavad kõik ettenähtud osapooled andma oma kinnituse kooskõlas kulukeskuste ja eelarve vastutuse põhimõtetega. Kinnitusringide struktuur ja osalejad on eelnevalt määratletud ning seotud organisatsioonilise struktuuri ja vastutusaladega. Juhul kui kinnitaja on ajutiselt kättesaamatu, määratakse süsteemis asendaja, mis võimaldab vältida protsessi seiskumist ja käsitsi sekkumist. Kinnitusringi peamine funktsioon jääb seega muutumatuks – tagada hankeprotsessi korrektne, õigeaegne ja kontrollitud läbimine. Kui kinnitusring ebaõnnestub või taotlus vajab täiendusi, on võimalik SAP Ariba Buy keskkonnas teha vajalikud parandused ning suunata taotlus uuesti kinnitusringile. Juhul, kui tehtavad muudatused erinevad oluliselt algsetest töökorralduse andmetest, suunatakse protsess tagasi algfaasi SAP Fieldglassis, kus tellimsue sisendid vaadatakse terviklikult üle ja vajadusel korrigeeritakse. 4. PO automaatne genereerimine Kui PR on kinnitatud edukalt loob Ariba Buy vastava ostutellimuse koodi automaatselt ning automatiseeritud SAP Ariba Buy ja SAP Fieldglassi vahel toimub taaskord sünkroon, kus PO number edastatakse otse Fieldglassi, kus see seotakse vastava WO-ga. Seejärel saadetakse läbi SAP Fieldglass Networki tellimus automaatselt tarnijale. 26 Joonis 4. TO-BE modelleeritud töövoog SAP ametlik dokumentatsioon kinnitab, et Fieldglassil ja Aribal on olemas standardiseeritud Work Order Integration API, Requisition ja Purchase Order sünkroniseerimise standard-liidesed, Ariba Approval Flow konfiguratsioonid koos SLA-dega. Sellest tulenevalt on antud parendusettepanek tehniliselt realistlik ning ei eelda süsteemi suuremahulist ümberehitamist, vaid olemasolevate integratsiooni võimaluste kasutuselevõttu. Kuid siinkohal tuleb rõhutada, et ABB AS on SAP-i endale sisseostnud ja tõenäoliselt on vaja SAP-iga pidada läbirääkimised ja tõenäoliselt on sellel ka vastav hind, et antud muudatused süsteemis läbi viia. Teades kui suur ABB globaalselt on, siis see ei tohiks suur probleem olla. 3.5 Control Control etapi eesmärk on tagada, et parendused oleksid püsivad ning et protsess ei naaseks varasemate mustrite juurde. Kuna käesolev uurimistöö on rakendusuuring, mille eesmärgiks on parendusettepanekute väljatöötamine, mitte nende kohene rakendamine, ei viida Control etapis 27 läbi tegelikku protsessi kontrolli. Selle asemel rakendatakse ennetavat kontrolli, mille käigus hinnatakse kavandatava uue protsessi tõenäolist efektiivsust. Üks olulisemaid samme Control faasis on võrrelda AS-IS ja TO-BE protsessi voogusid, kasutades voo analüüsi ja tsükliaja tõhususe ehk CTE mõõdikut. Sama meetodit rakendati Measure faasis, kus selgus, et AS-IS töövoog on ajaliselt ebaefektiivne, kus väärtust loova töö osakaal moodustas vaid 17,4% kogu protsessiajast. See tulenes peamiselt kolmest tegurist: • Käsitsi sisestamise vajadus (WO – PR – PO). • Mitmetasandilised ja pikad kinnitusringid. • Süsteemide piiratud integratsioon, mistõttu andmed ei liigu automaatselt. TO-BE mudel kõrvaldab need kolm kitsaskohta läbi automatiseerimise ja SLA-põhise kinnitusringi. Selle tulemusena on võimalik hinnata, kui palju CTE võiks paraneda ning millised toimingud jääksid edaspidi väärtust loovaks. TO-BE töövoog on üles ehitatud nii, et minimeerida käsitsi tehtavaid samme ja vähendada kinnitamistsüklite varieeruvust. Seetõttu peab ka TO-BE voo analüüs kajastama kahte aspekti – töötlemise aega, kus automaatsete tegevuste kestus on praktiliselt nullilähedane ning ooteaega, kus vähendatakse peamiselt kinnitusringide kestust SLA-de kaudu. Tabel 4. TO-BE protsessi voo analüüs Protsess / etapp Töötlemise aeg (päeva) Ooteaeg (päeva) Kogu aeg etapis (päeva) WO loomine ja esmane kinnitamine Fieldglassis 1,0 1,0 2,0 Automaatne PR loomine Ariba Buy-s ≈0,0 0,0 0,0 SLA põhine PR kinnitusring Ariba Buy-s 1,0 2,0 3,0 Automaatne PO genereerimine ja PO automaatne sidumine WO-ga ≈0,0 0,0 0,0 28 Protsess / etapp Töötlemise aeg (päeva) Ooteaeg (päeva) Kogu aeg etapis (päeva) Kokku ≈2,0 3,0 5,0 CTE≈40% Ennetavast TO-BE voo analüüsist selgus, et CTE tulemus oleks keskmiselt 40%, see oleks ligi 23% tõhusam võrreldes AS-IS tööprotsessiga. Esmapilgul see ei ole sugugi palju, kuid tuleb meeles pidada, et tegu on ennetava tulemusega ja tegelikud näidud võivad olla teised, sest antud voo analüüsis kasutas autor ideaalseid keskmisi. Näiteks SLA põhine PR kinnitusring Ariba Buy-s on voo analüüsis märgitud, et ooteaeg on ligi 2 päeva, kuid automaatsete meeldetuletustega võib protsess isegi kiiremini toimida. Samuti Fieldglassis WO loomine ja kinnitamine, töötlemise aeg võib olla keskelt läbi ühe päeva pikkune ning selle kinnitamisele kuluv ooteaeg võib olla päev, võib olla ka rohkem. Sellest tulenevalt toob autor esile AS-IS ja TO-BE voo analüüsi võrdluse (Tabel 5), kus on täpsemalt toodud esile protsesside peamised erinevused. Tabel 5. AS-IS ja TO-BE võrdlev analüüs Mõõdik AS-IS TO-BE Parandus Käsitsi PR loomine Jah Ei (täisautomaatne) Eliminatsioon PR kinnitusring 5 päeva keskmiselt 1-3 päeva keskmiselt -40% kuni -80% PO sidumine Manuaalne Automaatne Eliminatsioon CT koguaeg 11 päeva keskmiselt 5-7 päeva keskmiselt -40% kuni -55% CTE 17,4% 28-40% +65% kuni +130% tõus Võrdlev analüüs kinnitas, et TO-BE protsess vähendab ajakulu eelkõige kinnitusringide etappides ning kõrvaldab andmete käsitsi edastamise vajaduse SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy vahel. Control etapi tulemused näitasid, et TO-BE töövoo tsükliaja tõhususe näitaja on ligikaudu kaks korda kõrgem võrreldes AS-IS protsessiga. Suurim mõju tuleneb SLA-põhise kinnitamismudeli 29 rakendamisest, mis vähendab protsessi ajakulu varieeruvust, ning automatiseeritud WO-PR-PO sünkroniseerimisest, mis elimineerib mittevajalikud vaheetapid. Lisaks protsessi ajamõõtmelisele paranemisele mõjutavad kavandatud muudatused positiivselt ka spetsialistide töökoormust. Automatiseeritud kinnitusring ja süsteemsed teavitused vähendavad vajadust käsitsi meeldetuletuste ja kinnitajate poole pöördumise järele, mis omakorda aitab maandada spetsialistide tööpinget ning võimaldab keskenduda sisulisematele ülesannetele. Selline töökorraldus toetab ühtlasi töötajate töörahulolu ja protsessi stabiilsust. Kavandatud TO-BE mudel loob aluse Lean Six Sigma Control etapile omase püsivuse tagamiseks ning võimaldab protsessi tulemuste jälgimist ka pikemas perspektiivis. Samuti pakub see lähtekoha edasisteks arendusprojektideks, näiteks testkeskkonna loomisel, kus kavandatud töövoogu saaks kasutada, ning seejärel laiendada SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy integratsiooni võimalusi. 30 4 ANALÜÜSIST TULENEVAD SOOVITUSED Käesoleva uurimistöö tulemusena selgus, et ABB AS-i hankeprotsessis esineb märkimisväärsel hulgal ajaliselt ebaefektiivseid ja mitteväärtust loovaid tegevusi, millest suurima mõjuga on kinnitusringide pikk kestus ja nende varieeruvus. Lean Six Sigma metoodika rakendamine võimaldas protsessi süstemaatiliselt modelleerida, mõõta ja analüüsida ning tuvastada ajaraiskamise peamised juurpõhjused. Analüüsi põhjal on võimalik järeldada, et protsessi ebaefektiivsus ei tulene niivõrd üksikute operatiivsete tegevuste kestusest, vaid protsessi ülesehitusest ja kinnitamis loogikast tervikuna. Uuringu tulemused kinnitavad, et suurim parenduspotentsiaal peitub kinnitusringide juhtimises ja süsteemidevahelise integratsiooni suurendamises. SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy vahelise andmevahetuse automatiseerimine looks eeldused käsitsi tehtavate sammude vähendamiseks ning võimaldaks protsessil liikuda edasi sõltumata üksikisikute aktiivsest sekkumisest. Selline lähenemine aitaks oluliselt vähendada kogu tsükli aega ning suurendada protsessi stabiilsust ja prognoositavust. Edasiste sammudena on ettevõttel soovitatav alustada läbirääkimisi SAP-iga, et hinnata tehnilisi võimalusi ja kulusid WO-PR-PO töövoo automatiseerimiseks. See hõlmab olemasolevate integratsiooni mehhanismide, API-de ja standard liideste kasutatavuse analüüsi ning arendus- ja hoolduskulude kaardistamist. See võimaldaks hinnata parenduste majanduslikku tasuvust võrreldes analüüsis tuvastatud ajasäästuga. Lisaks tehnilistele arendustele on oluline pöörata tähelepanu ka protsessijuhtimisele ja mõõdikutele. Uuringu põhjal on soovitatav kehtestada selged ja standardiseeritud võtmenäitajad (KPI-d), nagu kogu protsessi tsükliaeg, kinnitusringide keskmine kestus, tsükliaja tõhususe näitaja (CTE) ning kinnitamis aegade varieeruvus. Nende näitajate jälgimine võimaldab hinnata protsessi toimimist ka pärast parenduste rakendamist ning toetab andmepõhist otsustamist. Uuringust ilmnes ka, et kavandatud parendustel on potentsiaalne positiivne mõju töötajate töökoormusele ja töökorraldusele. Automatiseeritud kinnitusringid ja süsteemsed teavitused vähendavad vajadust kinnitajatele manuaalseid meeldetuletusi saata ning aitavad leevendada spetsialistide ajasurvet. See omakorda loob eeldused tasakaalustatumaks tööjaotuseks ning võimaldab spetsialistidel keskenduda sisulisematele ja väärtust loovamatele ülesannetele. 31 KOKKUVÕTE Käesoleva lõputöö eesmärgiks oli tuvastada ajaraiskamise juurpõhjused ABB AS-i hankeprotsessis ning töötada välja parendusettepanekud, kasutades Lean Six Sigma metoodikat. Uuritavaks protsessiks oli töökorralduse (WO), ostutaotluse (PR) ja ostutellimuse (PO) vaheline töövoog SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy süsteemides. Töö keskendus eelkõige protsessi ajakulule, kinnitamistsüklite varieeruvusele ning väärtust mitteandvate tegevuste osakaalule kogu prtosessi lõikes. Töö käigus saavutati seatud eesmärk, kuna Lean Six Sigma raamistik võimaldas prtosessi süstemaatiliselt kaardistada, mõõta ja analüüsida ning tuvastada peamised ajakulu allikad. DMAIC-metoodika rakendamine andis struktuurse aluse protsessi hetkeolukorra (AS-IS) hindamiseks ning võimaldaks välja töötada põhjendatud ja realistlikud tuleviku protsessi (TO- BE). Esimene uurimisülesandena kaardistati WO-PR-PO töövoog BPMN modelleerimismeetodi abil. Selle tulemusena saadi terviklik ülevaade protsessi ülesehitusest, süsteemide vahelisest seostest ning käsitsi tehtavatest ja automaatsetest tegevustest. Protsessi kaardistamine tõi selgelt esile, et hankeprotsess on killustatud kahe süsteemi vahel ning sõltub tugevalt mitmetasandilistest kinnitusringidest. Teise uurimisülesande raames koguti empiirilised andmed protsessi ajakulu kohta SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy süsteemilogidest. Analüüs põhines 200 töökorralduse andmetel ning hõlmas kogu protsessi kestust, WO-PR ja PR-PO vaheaegu ning käsitsi tehtavate tegevuste kestust. Andmete põhjal selgus, et kogu protsessi keskmine kestus on ligikaudu 11 päeva, millest valdav osa kulub kinnitamistsüklite ootamisele. Käsitsi tehtavad tegevused osutusid ajaliselt marginaalseks, kuid väärtust mitteandvateks. Kolmanda uurimisülesandena viidi läbi Lean Six Sigma tööriistadel põhinev analüüs, rakendades DMAIC-metoodikat, voo analüüsi ning Ishikawa kalaluu diagrammi. Voo analüüsi tulemusena arvutatud tsükliaja tõhusus (CTE) oli 17,4%, mis viitab märkimisväärsele parenduspotentsiaalile. Analyze-etapp näitas,et protsessi peamine ebaefektiivsuse allikas ei ole käsitsi töö kestus, vaid kinnitusringide pikkus ja suur varieeruvus, mis sõltub kinnitajate kättesaadavusest ja reageerimiskiirusest. Neljanda uurimisülesande tulemusena sõnastati parendusettepanekud, mille eesmärk on ajaraiskamise vähendamine ja protsessi lihtsustamine. Peamisteks ettepanekuteks olid SAP Fieldglassi ja SAP Ariba Buy vahelise andmevahetuse automatiseerimine ning SLA-põhise kinnitusringi rakendamine. Nende lahenduste põhjal koostati TO-BE protsessimudel, mis vähendab käsitsi tehtavaid samme ja lühendab kinnitamistsükleid. 32 Viienda uurimisülesandena analüüsiti saadud tulemusi ning hinnati nende rakendatavust praktikas. Ennetav voo analüüs näitas, et TO-BE protsessi korral võiks tsükliaja tõhusus tõusta ligikaudu 40%-ni ning kogu protsessi kestus väheneda 40-55%. Lisaks ajakulude vähenemisele toovad parendusettepanekud kaasa positiivse mõju spetsialistide töökoormusele ja töörahulolule, kuna väheneb vajadus kinnitajaid käsitsi meelde tuletada ja protsessi pidevalt jälgida. Edasiste sammudena on ettevõttel soovitatav alustada läbirääkimisi SAP-iga, et hinnata tehnilisi integratsiooni võimalusi ning selgitada välja automatiseerimisega seotud arendus- ja hoolduskulud. Samuti on oluline standardiseerida protsessi tulemuslikkuse mõõtmine, kehtestades selged võtmenäitajad. Näitajate regulaarne jälgimine võimaldab hinnata parenduste mõju ning toetab andmepõhist otsustamist ka edasiste arendusprojektide kavandamisel. Kokkuvõtvalt kinnitab käesolev uurimus, et ABB AS-i hankeprotsessis esineb märkimisväärsel hulgal väärtust mitteandvat tegevust, eelkõige pikaajaliste ja ebastabiilsete kinnitamistsüklite näol. Lean Six Sigma metoodika rakendamine osutus sobivaks ja tõhusaks lähenemiseks protsessi ajakulu ja ebaefektiivsuse analüüsimisel ning realistlike parendusettepanekute väljatöötamisel. Töö tulemused loovad tugeva aluse edasiseks protsessi arenduseks ning annavad praktilist väärtust ABB AS-ile. 33 SUMMARY The objective of this bachelor’s thesis was to identify the root causes of time waste in the procurement process of ABB AS and to develop improvement proposals using the Lean Six Sigma methodology. The examined process was the workflow between work orders (WO), purchase requisitions (PR) and purchase orders (PO) within the SAP Fieldglass and SAP Ariba Buy systems. The study focused primarily on process lead time, variability of approval cycles and the proportion of non-value-adding activities throughout the overall process. The research objectives were successfully achieved, as the Lean Six Sigma framework enabled a systematic mapping, measurement and analysis of the process and facilitated the identification of the main sources of time inefficiency. The application of the DMAIC methodology provided a structured basis for evaluating the current state (AS-IS) process and for developing a justified and realistic future-state (TO-BE) process model. As the first research task, the WO-PR-PO workflow was mapped using BPMN (Business Process Model and Notation). This provided a comprehensive overview of the process structure, system interdependencies, and both manual and automated activities. Process mapping clearly revealed that the procurement process is fragmented across two systems and heavily dependent on multi- level approval cycles. In the second research task, empirical data on process lead times were collected from SAP Fieldglass and SAP Ariba Buy system logs. The analysis was based on data from 200 work orders and covered total process duration, WO-PR and PR-PO intervals, and the duration of manual activities. The results showed that the average total process duration is approximately 11 days, with the majority of this time attributable to waiting in approval cycles. Manual activities were found to be time-wise marginal, yet non-value-adding. The third research task involved conducting a Lean Six Sigma based analysis using the DMAIC framework, flow analysis, and the Ishikawa diagram. The calculated Cycle Time Efficiency was 17,4%, indicating significant improvement potential. The Analyze phase demonstrated that the primary source of process inefficiency is not the duration of manual work, but rather the length and high variability of approval cycles, which depend largely on approvers availability and response times. As a result of the fourth research task, improvement proposals were formulated with the aim of reducing time waste and simplifying the process. The key recommendations included automating data exchange between SAP Fieldglass and SAP Ariba Buy and implementing an SLA-base approval workflow. Based on these proposals, a TO-BE process model was developed, reducing manual steps and shortening approval lead times. 34 Within the fifth research task, the results were evaluated in terms of practical applicability. A preventive flow analysis indicated that, under the TO-BE process, Cycle Time Efficiency could increase to approximately 40%, while total process duration could be reduced by 40-50%. In addition to time savings, the proposed improvements would positively affect specialists’ workload and job satisfaction by reducing the need for manual follow-ups and continous monitoring of approvals. As next steps, the company is recommended to initiate discussions with SAP to assess technical integration options and determine development and maintenance costs related to automation. Furthermore, standardising process performance measurement through clearly defined key performance indicators is essential. Regular monitoring of these indicators would enable evaluation of improvement impacts and support data-driven decision-making for future development initiatives. In conclusion, the study confirms that ABB AS’s procurement process contains a substantial amount of non-value-adding activity, particularly due to prolonged and unstable approval cycles. The application of the Lean Six Sigma methodology proved to be an effective approach for analysing process lead time and inefficiencies and for developing realistic improvement proposals. The results provide a strong foundation for further process development and deliver practical value to ABB AS. 35 VIIDATUD ALLIKAD [1] ABB Annual Report, 2023. Vaadatud: 22. oktoober 2025. [Online]. Available: https://new.abb.com/docs/librariesprovider19/default-document-library/annual-report- 20239dbb11f4c1f463c09537ff0000433538.pdf [2] T. H. Davenport, M. Leibold, and S. C. Voelpel, Strategic Management in the Innovation Economy: Strategic Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities. John Wiley & Sons, 2007. [3] K. C. Laudon, J. P. Laudon, and M. E. Brabston, Management Information Systems: Managing the Digital Firm. Prentice Hall PTR, 2002. [4] T. H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business Press, 1993. Vaadatud: 21. oktoober 2025. [Online]. Available: https://books.google.ee/books?id=kLlIOMGaKnsC [5] E. F. Monk and B. J. Wagner, Concepts in Enterprise Resource Planning. Thomson Course Technology, 2006. [6] H. G. Insights, ERP Market Share, Size & Key Players in 2025, HG Insights. Vaadatud: 22. oktoober 2025. [Online]. Available: https://hginsights.com/blog/erp-market-share-size- report [7] Integration Between SAP Fieldglass and SAP Ariba Procurement solutions | SAP Help Portal. Vaadatud: 22. oktoober 2025. [Online]. Available: https://help.sap.com/docs/buying- invoicing/sap-ariba-solutions-and-sap-fieldglass-integration-guide/integration-between- sap-fieldglass-and-sap-ariba-procurement-solutions [8] M. L. George, Ed., The lean six sigma pocket toolbook: a quick reference guide to nearly 100 tools for improving process quality, speed, and complexity. New York: McGraw-Hill, 2005. [9] A. Chiarini, Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office. Springer Science & Business Media, 2012. [10] T. Weilkiens, C. Weiss, A. Grass, and K. N. Duggen, OCEB 2 Certification Guide: Business Process Management - Fundamental Level. Morgan Kaufmann, 2016. [11] Y. Adeyemi, ‘AN ANALYSIS OF SIX SIGMA AT SMALL VS. LARGE MANUFACTURNING COMPANIES’. Vaadatud: 22. oktoober 2025. [Online]. Available: https://d- scholarship.pitt.edu/6631/ [12] R. Basu, The Green Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Lean Six Sigma Practitioners and Managers. New York: Productivity Press, 2022. Vaadatud: 22. oktoober 2025. [Online]. Available: https://www.google.ee/books/edition/The_Green_Six_Sigma_Handbook/d- R8EAAAQBAJ?hl=et&gbpv=0 36 [13] M. Von Rosing, S. White, F. Cummins, and H. De Man, ‘Business Process Model and Notation—BPMN’, in The Complete Business Process Handbook, Elsevier, 2015, pp. 433– 457. doi: 10.1016/B978-0-12-799959-3.00021-5. [14] As, Ernst & Young Baltic, Avaliku sektori äriprotsessid - Protsessianalüüsi käsiraamat. 2012. Vaadatud: 2. november 2025. [Online]. Available: http://hdl.handle.net/10062/45124 [15] M. Coccia, ‘The Fishbone Diagram to Identify, Systematize and Analyze the Sources of General Purpose Technologies’, Jan. 11, 2018, Social Science Research Network, Rochester, NY: 3100011. Vaadatud: 2. november 2025. [Online]. Available: https://papers.ssrn.com/abstract=3100011 [16] G. J. McNulty, Quality, Reliability and Maintenance 2004. John Wiley & Sons, 2004. [17] Software Testing - Cause-Effect Graph. Vaadatud: 2. november 2025. [Online]. Available: https://www.tutorialspoint.com/software_testing_dictionary/cause_effect_graph.htm [18] M. Rother and J. Shook, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, 2003. [19] N. Damij and T. Damij, Process Management: A Multi-disciplinary Guide to Theory, Modeling, and Methodology. Springer Science & Business Media, 2013. [20] S. Peters, Y. Kerner, R. Dijkman, I. Adan, and P. Grefen, Fast and accurate quantitative business process analysis using feature complete queueing models’, Inf. Syst., vol. 104, p. 101892, Feb. 2022, doi: 10.1016/j.is.2021.101892.