Tarnijate hindamissüsteemi loomine Standard AS näitel

Abstract

Lõputöö eesmärgiks oli luua Standardile korrapärane hindamissüsteem olemasolevate tarnijate jaoks kasutades uuendatud tulemuskaarti, mis on kooskõlas ettevõtte eesmärkide kui ka juhtpõhimõtetega. Eesmärgi jõudmiseni püstitati järgmised uurimisülesanded: 1. Uurida ettevõtte eesmärke ning juhtpõhimõtteid. Standardi juhtpõhimõtete lähtepunktideks on kliendirahulolu pidev suurendamine, tootearendus ning oma keskkonnamõjude vähendamine. Nende baasil on paika pandud Standardi 2025 eesmärgid. 2. Uurida, milline on hetkel ettevõtte tarnijate hindamissüsteem. Standardi tarnijad on kategoriseeritud vastavalt nende valdkonna järgi, kuid hindamine on praktiliselt olematu ja subjektiivne, kuigi juhtimisraamatus on ette nähtud kord aastas hindamine. Hindamiseks kasutatakse üldiste kirjeldustega hindamislehte, millel puuduvad kindlad punktivahemikud ja eesmärgid. Kui hindamine toimub, siis põhinetakse kogemustel, mis on olnud antud tarnijaga. Tulemused pole korrektsed ning tarnijaid ei teavitata nende nõrkadest kohtadest ega pakuta parandusettepanekuid. 3. Teha kindlaks, millised tulemusmõõdikud sobivad tarnijate hindamiseks. Tarne mängib olulist rolli Standardi klientide usaldusväärsuses, selleks on autor määranud tarnija mõõdikuks tarnekindluse, et tooted jõuaksid kokkulepitud ajaks Standardi lattu ilma, et kliendile lubatud tähtajad peaks saama kannatama. Kvaliteedi puhul jälgitakse tarnija reklamatsioonide arvu, nende kasv viitab, et tarnija kvaliteediprotsessid on paigast ära, selleks peab autor oluliseks hinnata tarnija ISO9001 olemasolu. Standardi paindlikkuse eesmärgiks on protsesside efektiivsuse suurendamine ja kliendi tarneaegade vähendamine, mille tarnija mõõdikuks valis autor esmase reageerimiskiiruse ning keskmiste tarneaegade vähendamine, mis on otseselt seotud Standardi tootmisega, logistikaga, paigaldusega kui ka projektide haldusega. Kulude vähendamiseks ja puhaskasumi jõudmise saavutamiseks määrati tarnijate mõõdikuks kogukulude vähendamine, eesmärgiks on ettevõtte ja tarnija vahel parendada protsesse, mis tekitavad kulusid. Lahendused peaksid olema mõlema osapoole jaoks kasulikud, kuid põhifookus ei tohiks olla ainult ostuhind. Standardi varade mõõdikud on seotud kliendi maksetähtaegadega ja DIO (Days inventory outstanding) vähendamisega. Positiivse rahavoo tagamist mõjutavad tarnijate maksetähtajad, selleks on autor määranud tarnijatele maksetingimuste mõõdiku, et vältida lühikesi tingimusi. DIO vähendamist mõjutavad samuti tarnijate keskmised tarneajad, pikemate tarneaegade korral peab Standard ette ostma tooteid, et need oleksid koheselt saadaval, aga kui need koheselt müügiks ei lähe tõusevad hoiustuskulud ning raha seisab laos. Keskkonnahoidlikkus Standardi mõõdikud on mõjuala 1 ja 2 CO2 vähendamine, tarnijate mõõdikud on seotud kasvuhoonegaaside ja kasutatud energiaga, et saada ülevaade nende keskkonnamõjust. Standardi roheauditi käigus mõjuala 3 emissioone ei kaardistatud, sellest tulenevalt ei saa tarnijatele määrata raamistiku nende vähendamiseks, selleks soovitab autor Standardil kaardistamise lõpuni viia. Sotsiaalse tunnuse tarnijate mõõdikud hõlmavad töötajate koolitustunde ja tööõnnetusi, nende analüüsimine annab Standardile ülevaate, kui tähtsal kohal on tarnija töötajate heaolu ning arendamine. Kõrge koolitustase ja tööohutus suurendab töötajate teenindustaset ning usaldusväärsust tarnija vastu. 4. Töötada välja korrapärane hindamissüsteem olemasolevate tarnijate jaoks. Hindamissüsteemi jaoks tekitati ABC analüüsi 1 aasta ostusummade alusel 3 erinevat kategooriat, määrati starteegiad tulemuslikkuse tõstmiseks ning hindamissageduse korrad. Kategooria A: 32 võtmetarnijat, kelle ostusummad on kõige suuremad. Oluline on tugevdada partnerlussuhteid ja läbi rääkida tingimused, et tagada mõlemapoolne kasumlikkus. Hindamiseks määrati kord kvartalis, et jagada regulaarselt tagasisidet ja ettepanekuid tulemuste parandamiseks. B kategooria: 42 tarnijat, ostusummad on väiksemad võrreldes A omadega. Hindamiseks määrati iga 6 kuu järel, et analüüsida tähtsuse kasvu või langust ja konkurentsieeliseid. Kasvava tähtsusega tarnijatega tuleks läbi rääkida kasumlikud tingimused. C kategooria: 238 tarnijat, kelle ostusummad on kõige väiksemad. Nendega hoitakse suhted üleval võimalike projektide tarbeks. Hindamine toimub kord aastas, et säilitada koostöö. 5. Luua ettevõttele uuendatud tarnijate tulemuskaart. Uuendatud tarnija tulemuskaart on loodud vastavalt SCOR mudelile, mille mõõdikud on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega ja toetavad nende saavutamist. Iga aspekti tunnus käsitleb Standardi tulemusmõõdikut, mille jaoks on loodud vastav tarnija tulemusmõõdik. Lõputöö eesmärk sai täidetud, mille tulemusena loodi korrapärane hindamissüsteem koos uuendatud tulemuskaardiga olemasolevate tarnijate jaoks, mille tulemusmõõdikud toetavad Standardi eesmärke ja juhtpõhimõtteid

The aim of the thesis was to create a regular periodic evaluation system for the Standard for existing suppliers using an updated scorecard that is in line with the company's goals and guiding principles. To achieve this goal, the following research tasks were set: 1. Examine the company's goals and guiding principles. Standard’s guiding principles are the continuous improvement of customer satisfaction, product development and reducing environmental impact. Standard goals for 2025 have been set on these bases. 2. Examine the company’s current supplier evaluation system. Standard’s suppliers are categorized according to their field, but the evaluation is practically non-existent and subjective, although the management book stipulates an annual evaluation. The evaluation is carried out using a evaluation sheet with general descriptions, which does not have specific score ranges and metric targets. This leads to incorrect evaluation, which is based on the experience of the purchaser with a given supplier. The results are not accurate and suppliers are not informed of their weaknesses or suggestions for improvement. 3. Determine which performance metrics are appropriate for evaluating suppliers. Delivery plays an important role in the reliability of Standard's customers, for which the author has set the supplier's accuracy as a metric, so that the products reach Standard's warehouse on time without the deadlines promised to the customer having to suffer. In the case of quality, the number of supplier complaints is monitored, their increase indicates that the supplier's quality processes are out of order, for which the author considers it important to assess the supplier's ISO9001. The aim of the Standard's flexibility is to increase process efficiency and reduce customer delivery times, for which the author chose the initial response speed and average delivery times as the supplier's metric, which are directly related to the Standard's production, logistics, installation and project management. In order to reduce costs and achieve net profit, the supplier's metric was set to reduce total costs, the aim is to improve processes that generate costs between the company and supplier. Solutions should be beneficial for both, the focus shouldn’t be only the purchase price. Standard's asset metrics are related to customer payment terms and reducing DIO (Days inventory outstanding). Ensuring positive cash flow is affected by supplier payment terms, for which a payment terms metric has been assigned to suppliers to avoid short terms. DIO reduction is also affected by suppliers' average delivery times, in case of longer delivery times, Standard has to purchase products in advance so that they are immediately available, but if they are not immediately sold, storage costs increase and money is sitting in inventory. Environmental Standard's metrics are CO2 reduction in scope 1 and 2, supplier metrics are related to greenhouse gases and energy used to get an overview of their environmental impact. During the Standard green audit, scope 3 emissions were not mapped, therefore, a framework for their reduction cannot be assigned to suppliers. Social indicators of suppliers include employee training and workplace accidents, and their analysis provides the Standard with an overview of how important the supplier's employees' well-being and development are. A high level of training and occupational safety increases the level of service provided by employees and their trust in the supplier. 4. Develop a regular evaluation system for existing suppliers. For the evaluation system, 3 different categories were created based on 1 year of ABC analysis purchase amounts, strategies were determined to increase performance, and the evaluation frequency was determined. Category A: 32 key suppliers, whose purchase amounts are the largest. It is important to strengthen partnerships and negotiate terms to ensure mutual profitability. The evaluation was assigned once a quarter to regularly share feedback and suggestions for improving results. Category B: 42 suppliers, purchase amounts are smaller compared to those of A. The evaluation was assigned every 6 months to analyze the increase or decrease in importance and competitive advantages. Profitable terms should be negotiated with suppliers of increasing importance. Category C: 238 suppliers, whose purchase amounts are the smallest. Relationships with them are maintained for possible projects. The evaluation is performed once a year to maintain cooperation. 5. Create an updated supplier scorecard for the company. The updated supplier scorecard is created according to the SCOR model, with metrics that are aligned with the company's goals. Each aspect attribute addresses Standard's goal for which the corresponding supplier performance metric has been created. The objective of the thesis was achived, resulting in the creation of a regular evaluation system with an updated scorecard for existing suppliers, the performance metrics of which support the goals and guiding principles of Standard.