Värbamismeetmete tõhustamine ettevõtte Southwestern Advantage Eesti näitel

Lõputöö eesmärk oli vähendada värbamiseks kuluvat aega. Kokku läks 32 individuaalse infotunni peale kokku ümardatult 48 tundi, kuna üks infotund kestab 1,5 tundi. Kaheliikmeliste kaheliikmeliste infotundide peale läks kokku ümardatult 48 tundi. Sellega hoiti kokku 24 tundi, sest vestlused toimusid kahe inimesega korraga ehk tulemus paranes 50%. Lõputöö käigus sai kokku tehtud 64 infotundi. Individuaalsetest infotundidest tuli järgmisele intervjuule 14 inimest, eksperimendina tehtud kaheliikmelistest infotundidest tuli järgmisele intervjuule 19 inimest, mis on 15 protsenti rohkem kui individuaalsete infotundidega. Sealjuures koguti kõigilt osalenutelt soovitusi ehk telefoninumbreid. Keskmiselt tuli individuaalsetelt infotundidelt soovitusi 1,4 tükki. Kaheliimeliste infotundidega saadi kokku keskmiselt 1,6 telefoninumbrit, mis teeb 0,2 soovitust rohkem. Ettevõtte käive 14 tudengi värbamisel oleks 134 400 eurot, 19 tudengi värbamisel oleks käive 182 400 eurot, mis teeb 35 protsenti rohkem kui individuaalsete vestluste puhul. Kui kõik ettevõtte 33 müügijuhti värbaksid igaüks 5 tudengit rohkem, suureneks ettevõtte käive 1 584 000 euro võrra. Autor tõi välja kolm ettepanekut, mis võiksid värbamisprotsessi ettevõtte jaoks sujuvamaks muuta, sealhulgas vähendada värbamiseks kuluvat aega. Esimese ettepanekuna tõi autor välja, et järgmine eksperiment võiks olla suurele hulgale tudengitele grupiviisilise infotunni korraldamine. Teine ettepanek oli hinnata värbamisprotsesside etappide vajalikkust ehk aru saada, kas nii palju infotunde on kõige efektiivsem lähenemine. Kolmandaks soovitas autor ettevõttel kasutusele võtta talendi- või soovitusbaas, kus oleks kirjas hetkel aktiivsed tudengid ning soovitused, ka need, kes eitava vastuse andsid, et järgmisel värbamishooajal need telefoninumbrid ka olemas oleks juhul kui keegi meelt muudab. Teades, et protsessi muutmine on ajamahukas, on järgmisteks sammudeks protsessi integreerimine värbamisse ning uute eksperimentide läbi viimine. Järgmiste sammude kohta tuleb saada müügidirektori otsus.

The aim of the thesis was to reduce the time required for recruitment. A total of 32 individual information sessions took a total of 48 hours, rounded off, since one information session lasts 1.5 hours. A total of 48 hours were spent on the two-person information sessions. This saved a total of 24 hours, because the interviews were conducted with two people at the sdame time, which improved the result by 50%. A total of 64 information sessions were conducted during the thesis. 14 people came to the next interview from the individual information sessions, and 19 people came to the next interview from the two-person information sessions conducted as an experiment, which is 15 percent more than with individual information sessions. Recommendations, or phone numbers, were collected from all participants. On average, 1.4 recommendations came from individual information sessions. An average of 1.6 phone numbers were obtained from the two-person information sessions, which is 0.2 more recommendations. The company's turnover when recruiting 14 students would be 134,400 euros, while the turnover when recruiting 19 students would be 182,400 euros, which is 35 percent more than in the case of individual interviews. If all 33 sales managers of the company recruited 5 more students each, the company's turnover would increase by 1,584,000 euros. The author outlined three suggestions that could streamline the recruitment process for the company, including reducing the time it takes to recruit. As the first suggestion, the author outlined that the next experiment could be to organize a group information session for a large number of students. The second suggestion was to assess the necessity of the stages of the recruitment process, i.e. to understand whether so many information sessions is the most effective approach. Third, the author recommended that the company introduce a talent or recommendation database that would list currently active students and recommendations, including those who gave a negative answer, so that these phone numbers would be available during the next recruitment season in case someone changes their mind. Knowing that changing the process is time-consuming, the next steps are to integrate the process into recruitment and conduct new experiments. The decision on the next steps must be obtained from the sales director.