Tootmine ja tootmiskorraldus

Valdkonna püsilink (URI)

https://dspace.tktk.ee/handle/20.500.12863/50

Sirvi

Sirvides Tootmine ja tootmiskorraldus Märksõna "Economy and Management--Process Modelling" järgi

Näitamisel1 - 5 5-st
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Ettevõtte Standard AS tootmisprotsesside digitaliseerimine
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2020) Tee, Annika; Kitzmann, Harald
    Käesoleva lõputööd eesmärk oli ettevõtte Standard AS Marja tehases oleva digitaalse lahenduse sobivuse hindamine läbi protsesside kaardistamise Kose tehasele, sealhulgas juurutamise ja protsesside ümberkavandamise ettepanekud. Autor kaardistas Kose tehase protsessid, hindas Marja tehases kasutusel oleva ERP-süsteemi sobivust Kose tehasele ja tegi ettepanekuid protsesside ümberkavandamiseks. Töö esimeses ehk teoreetilises osas andis autor ülevaate protsessist, selle olemusest ja definitsioonist, ERP-süsteemi olemusest ja kasulikkusest organisatsioonile ning protsessi parenduse ja analüüsi võtetest. Töö teises ehk empiirilises osas keskendus autor tootmisettevõttele Standard AS, tutvustas lõputöös kasutatavaid metoodikaid, andis ülevaate ettevõtte Kose tehase kaardistamisest, selle tulemustest ning kuidas rakendada ERP-süsteemi Kose tehases. Ettevõtte Standard AS kasutab ERP-süsteemi, kahjuks ei kasuta kogu ettevõtte kõik osakonnad seda ühtsel tasemel ja see on suur takistus kogu ettevõtte igapäeva töös. Ettevõtte osakonnad asuvad teineteisest eemal, ettevõttel vaja ühtset digitaalset lahendust, mis aitaks kaasa operatiivsele suhtlusele ja andmete vahetusele. Lõputöö sissejuhatuses tõi autor välja küsimused, lõputööd koostades vastust otsitakse, siinkohal tõi autor uuesti välja küsimused koos vastustega: 1. Millises mahus kasutatakse ERP-süsteemi Kose tehases? Võrreldes ettevõtte kõige suurema tehasega, Marja tehasega, kasutatakse Kose tehases ERP-süsteemi võimalusi minimaalselt. On töötajaid, kes kasutavad igapäevasel ERP-süsteemi, aga kasutavad ainult väga väikest osa. Töötajaid pole piisavalt õpetatud ja suunatud ERP-süsteemi oma igapäeva töös rakendama, samuti ei tea nad ERP-süsteemi kõiki võimalusi ja nad tunnevad hirmu, et ERP-süsteem tekitab neile lisatööd. Kose tehases on just kui aeg seisma jäänud, kus infot kirjutatakse endiselt kaustikutesse. 2. Millises mahus saab ERP-süsteemi viia üks ühele üle Marja tehasest Kose tehasele? Marja tehases kasutusel olevat ERP-süsteemi ei saa päris üks ühele Kose tehasesse üle viia, suures osas saab seda teha. Kose ja Marja tehase toodang on erinev, Marja teeb ainult eritellimusmööblit, Kose teeb nii eritellimus kui ka standard toodangut. Enne ERP-süsteemi juurutamist tuleb kriitilise pilguga hinnata Kose tehase protsesse ja need ümber kavandada Marja tehasega võimalikult sarnaseks, et ERP-süsteemi rakendamine oleks võimalikult lihtne. Kindlasti ei tohi jõuga protsesse sarnaseks teha, sest kummalgi tehasel on oma eripära. Autor tõi lõputöös välja suurimad erinevused, andis omapoolse hinnangu kuidas neid erinevusi lahendada, aga parim lahendus tuleb ettevõttel välja töötada ettevõtte töötajate ja programmi arendaja vahel. 3. Kuidas aitab ERP-süsteem Kose tehases protsesse kiirendada ja tootlikust suurendada? ERP-süsteemi edukas rakendamine loob protsessidele loogilisema kuju, aitab kõrvaldada raiskamist ning annab kiirema ülevaate millises staadiumist tooted on. ERP-süsteemi rakendamise käigus kõrvaldatakse palju liigset tööd, automatiseeritud andmete kogumine suurendab tõhusust, infovahetus muutub kiiremaks ja läbipaistvamaks, jälgitavus ja planeerimine paraneb, mis omakorda kiirendab kogu protsessi ning seeläbi kasvab ka tootlikus. Kose tehase puudub igasugune mõõdikute süsteem, ERP-süsteemi rakendamine toob kaasa ka võimaluse rakendada mõõdikuid, mille abil saab hakata tuvastama kitsaskohti ning läbi selle tootlikust suurendada. 4. Kuidas muutuvad Kose tehase protsessid ERP-süsteemi rakendamise käigus? Kaardistamise käigus selgus, et Kose tehase protsessid ei ole kõige paremini ülesse ehitatud, protsesse tuleb muuta optimaalsemaks, seega vajavad protsessid kindlasti ERP-süsteemi rakendamise käigus ümber kavandada. Suured raiskamised tuleb kõrvaldada ja tööjaotus muuta selgemaks, iga ametikoht peab tegema oma tööülesandeid. Töötajaid tuleb motiveerida murdma postulaate ja kaasata ümberkavandamisse, et see ei jääks ühekordseks vaid, et tulevikus julgeksid töötajad ise vajadusel algatada või teha ümberkavandamisi. Ettevõttes peab toimuma pidev areng. Ettevõtte ühtne digitaliseerimise tase on väga vajalik, et viia ettevõtte Standard AS juhtimine uuele tasemele. Digitaalne tase annab ettevõttel tulevikus võimaluse oma protsesse digitaliseerida. ERP-süsteem loob võimaluse ettevõttel andmeid koguda ja analüüsida ning läbi selle teha paremaid otsuseid, samuti aitab süsteem ka kulusid vähendada, kui ERP-süsteemi rakendamine toimub planeeritult ja läbimõeldult. ERP-süsteemi edukas rakendamine ja ettevõttes ühtne kasutamine kindlustab ettevõttele kindla positsiooni tööstusharus, suurendab konkurentsivõimet ja tagab ettevõttele veel sama pikka tuleviku.
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Protsesside kaardistamine Stora Enso Eesti AS Näpi saeveski näitel
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2020) Helm, Maarja; Murumaa, Lea
    Lõputöö teemaks oli „Protsesside kaardistamine Stora Enso Eesti AS Näpi saeveski näitel“. Lõputöö eesmärgiks oli Näpi saeveski tootmisprotsesside kaardistamine ning tootmisprotsessides esinevate kitsaskohtade väljaselgitamine, pakkuda välja omapoolseid parendusettepanekuid. Autori poolt püstitatud uurimisküsimused aitasid jõuda töö eesmärgini. Esimeses peatükis kirjutatud teooria, andmed ettevõtte andmebaasidest ning dokumentatsioonidest, struktureerimata intervjuu ning vaatluse tulemusena teostatud tootmisprotsesside kitsaskohtade analüüs aitasid vastata uurimisküsimustele. Lõputöö eesmärgi saavutamiseks tuli autoril teostada tootmisprotsesside vaatlus ning kaardistamine, mis selgitab välja protsessides esinevad kitsaskohad ning toetudes neile saab autor pakkuda välja omapoolseid parendusettepanekuid. Esimeseks kitsaskohaks, mis autor vaatluse käigus leidis, oli see, et höövelliinide pakilammutuse osakonnas ei toimunud tooriku kvaliteedi kontrolli. Samuti puudus vastav juhend, kuidas peaks toimuma tooriku kontroll, selle registreerimine ning millised on tegevused kui toorik ei vasta nõuetele. Probleemne toorik tuleb liinil alles hiljem välja ning selle liinilt maha võtmine tekitab ettevõttele lisakulutusi, ajakadu ning liini efektiivsus langeb. Antud kitsaskoha eemaldamiseks pakkus autor välja koostada juhend tooriku kontrollmõõtmiseks. Kontrollida tuleb liinile toodud paki sildilt tooriku vastavust etteantud spetsifikatsioonile (paki number, mõõdud, puuliik) ning hindama visuaalselt paki vastavust etteantud kvaliteedinõuetele. Tooriku kontrollmõõtmise andmed tuleb kanda vastavasse tabelisse. Autor on antud töö raames koostanud tooriku kontrollmõõtmise juhendi ning vastava tabeli, kuhu tuleb kontrollmõõtmise andmed kirjutada, mis on välja toodud lisades 1 ja 2. Teiseks probleemseks kohaks oli toodangu kvaliteedi kontroll. Stora Enso Eesti AS Näpi saeveskis tekkis tihti olukord, kus ei teatud, miks mingisuguse toote praagi protsent väga kõrge on. Autor pakkus välja rakendada prakeeritavate toodete osakaalu jälgimist. Autori idee oli panna töökäsku kirja plaanitav maksimaalne B kvaliteedi protsent ning seadistada tootmises olevad ekraanid nii, et oleks tegeliku B kvaliteedi protsendi kõrval näha ka plaanitavat/ennustavat B kvaliteedi protsenti. Operaatoril on kohustus jälgida ennustavat/plaanitavat B kvaliteedi protsenti ning teavitada kvaliteedispetsialisti kui B kvaliteedi protsent on suurem töökäsus näidatud plaanitavast maksimaalsest B kvaliteedi protsendist. Kolmandaks kitsaskohaks leidis autor, et protsessiohje protseduuri ei ole hiljuti üle vaadatud ning seal võib olla erinevusi reaalsete tegevuste ja teiste juhenditega võrreldes ning protsesside voodiagrammid ei ole tootmistöölistele kättesaadavad. Antud kitsaskoha eemaldamiseks kaardistas autor höövelliinide ja värvimise osakonna uuesti, mis on välja toodud lisade 3 kuni 10. Kaardistatud protsessid lisati Näpi saeveski Sharepointi lehele, mille autor oli loonud. Autor lõi Sharepointi eraldi Näpi saeveski lehe, kuhu ta andis läbi meiliaadresside ligipääsu tootmistöölistele. Näpi saeveski Sharepointi lehele koostati igale osakonnale vastav koht. Vastavale osakonnale klikkides, näeb tootmistöötaja tema osakonnas kasutatavaid juhendeid ning vorme. Kokkuvõttes suudab ettevõtte tänu tooriku kontrollmõõtmisele, prakeeritavate toodete osakaalu jälgimisele ning uuesti kaardistatud protsessidele luua sujuvama ning efektiivsema tööprotsessi ning toota kvaliteetsemat toodangut. Ettevõte kulutab vähem ressursse tootmisprotsesside toimimiseks ning seeläbi muutub tootmisprotsess efektiivsemaks. Lõputöö täitis autori hinnangul oma eesmärgi, kuna välja pakutud parendusettepanekud tootmisprotsesside efektiivistamiseks on ettevõtte jaoks teostatavad ning põhjendatud. Ettepanekutest saadav kasu on arvestatava väärtusega ning ettevõtte ei pea ettepanekute elluviimiseks tegema suuri investeeringuid.
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Töökorralduse parendamine Farmi Piimatööstuse näitel
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2020) Nigul, Raili; Reinok, Anneli
    Käesolev lõputöö keskendus nelja tootmismeistri töökorralduse parendamisele Farmi Piimatööstuses. Töö põhifookuses oli meistrite tööpäevade kaardistamine, leidmaks kõige ajamahukamad ülesanded kontoris ja nendele kuluvat aega vähendada ning tõsta tootmises viibimise ja selle jälgimise aega. Lõputööga käigus lahendatavaks probleemiks oli meistrite ajapuudus. See tulenes sisestamist vajavate andmete suurest hulgast, millele kulus suurem osa tööpäevast. Meistrid, kes oleksid pidanud tegelema tootmisega ja osalema selles protsessis rohkem, ei saanud seda teha, sest aega ei jätkunud. Autori ülesandeks oli vaadelda tööpäevi ja need kaardistada ning tulemusi analüüsides leida igale ülesandele kuluv aega ja kõige ajarohkemate kohustuste hulka kontoris vähendada. Eesmärgiks oli tõsta toomises ringkäikude ja kontrollide tegemise aega ning suurendada üldist tootmise jälgimist, olles ise kontoris või koosolekul. Meistritega läbiviidud individuaalsetest intervjuudest enne parendamiste läbiviimist selgus, tegemist on oma tööga rahulolevate ja motiveeritud töötajatega. Oma tööjuures soovisid nad muuta vaid tööpäevade pikkust. Kõige ajakulukamate ja keerulisemate ülesannetena nimetati andmete sisestamine, Kreeka jogurti valmistamine ning töögraafikute koostamine. Parendusprotsessidena viidi esmalt läbi palgatõusud, et lisandunud tööülesannetega koos tõsta meistrite motivatsiooni, nende tegemiseks. Lisaks suurendati kaasamist ning osatähtsust tootmise juhtimises, otsuste tegemises ja planeerimises, et näidata nende arvamuse vajalikkust. Värvati tööle andmesisestaja, et vähendada AX programmi andemete kandmisele kuluvat aega, mis varem võttis enda alla suurema osa päevast. Tootmise jälgimise suurendamiseks on kasutusele võetud kaamerad ja GlobalReaderi programm, et võimaldada kontrolli kontoris või mujal tootmisest eemal olles. Tööpäevade kaardistamisest selgub, et tootmises veedetud aeg ei muutunud väga palju. Algselt veetis meister hommikuses vahetuses tootmises päevasest ajakulust 29% ning pärast 26%. See tähendab, et tootmises veedetav aeg veidi vähenes, miks see nii oli, autor täpselt ei tea, üheks võimalikuks mõjutajaks võis olla Kreeka jogurti tootmise vähenemine ja seeläbi tootmises viibimise aja langus. Õhtuses vahetuses suudeti tootmises kuluvat aega tõsta 10%. Muutust võis põhjustada kontrollringkäikude tihedam tegemine. Eesmärk, milleks oli andmete sisestamise vähendamine, sai täidetud. Hommikuses vahetuses oli see ajakulu algselt 37% ning pärast 14%. Õhtusel meistril kulus aga esmalt 20% tööajast ja pärast parendusi vaid 5%. Aja jooksul see protsent tõenäoliselt väheneb veelgi, sest praegu on andmesisestajal õppeperiood ja ta ei tööta täiskoormusel ning vajab vahel meistrite abi, aga tema tööülesanded ja koormus edaspidi tõusevad ning seeläbi meistrite oma väheneb. Tootmise jälgimine ja kontroll läbi kaamerate ja GlobalReaderi programmi tõusis tänu andmete sisestamise aja vähenemine. Läbi nende jälgitakse masinate töötamist, seisakute aegu ja põhjusi ning masinate tootlikkust. Nende kasutamisele võtmine näitab, et meistrid said tootmisega kursis olemiseks aega juurde, mis omakorda kinnitab eesmärgi saavutamist. Palgatõus on kaasa toonud ka vastutuse suurenemise, juurde on meistrite ülesandeks tulnud hügieenilehtede igapäevane täitmine ja selle jaoks ka hügieeniringkäikude tegemine toomises, mille ajakulu tõusu hommikuses vahetuse, näitas ka ajakulu kaardistamine. Töökorralduse parendamine ja töö ajakulu kaardistamine aitab hästi välja tuua ülesanded, mille tegemisele kulub liiga palju aega ning samuti aitab see näha neid, mis on jäänud tahaplaanile ning vajaks rohkem kontrolli ja tähelepanu. Pärast parendusi saavad meistrid tegeleda rohkem tootmisega, mis ongi nende töö peamine eesmärk. Just seda aitaski käesolev töö Farmi Piimatööstuses saavutada ja rakendatud parendusi on võimalik kasutada igas ettevõttes kus esineb sarnaseid probleeme või mis soovib lihtsalt töökorraldust paremaks muuta. Tuginedes suurele andmesidestamise hulgale Farmi Piimatööstuses, oleks autoripoolne ettepanek võtta tootmises kasutusele skännerid, mis aitaksid lihtsustada tööd ja jälgida toodete liikumist igas etapis. Tulevikus soovib autor veelkord protsesside ja ajakulu kaardistuse läbi viia, et näha, kas pikemas perspektiivis parenduste mõju ja väärtus kasvab ning tekib võimalus lühendada meistrite tööpäevade pikkust.
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Tootmise planeerimise protsessi parendus ettevõtte X näitel
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2020) Ott, Mariella; Murumaa, Lea
    Lõputöö on kirjutatud tootmise planeerimise protsessist. Töö teoreetiline osa annab ülevaate tootmise planeerimise teoreetilistest alustest, tuginedes asjakohasele õppe- ja teaduskirjandusele. Käsitletud on nii planeerimist kui protsessi kui ka planeerimisotsuste mõju ülejäänud ettevõtte tööle ja tulemustele, samuti on puudutatud antud teemakohaseid digilahendusi. Teine osa kirjeldab empiirilist osa: läbi viidi arendusuurimus, mis tugineb vaatluse teel kogutud info põhjal kaardistatud hetkeolukorrale. Töö uurimisobjekt oli ühe konkreetse ettevõtte tänane tootmise planeerimise protsess, kuid ettevõtte enda taust ei ole töös kirjeldatud, sest tulemuste osas ei ole see oluline. Vaatluse tulemusel selgus, et tänane protsess on üles ehitatud paralleelselt kahte süsteemi. Planeerimisülesanded on jagatud kolme erineva ametikoha vahel, kes omavahel peamiselt e-kirjade teel infot vahetavad. See toob kaasa tükeldatud töö ühtse sujuva protsessi asemel, lisaks kahes süsteemis laiali olevale plaanile on kasutusel ka mitu erinevat tabelit, mis üldiselt on ka erinevatel töötajatel omamoodi paika sätitud. Hetkeolukorrast joonistus välja 23 tegevussammuga protsessikaart. Vaatluse ja hetkeolukorra tulemuste analüüsist järeldub, et ettevõtte tootmise planeerimise protsessi keerulisus tuleneb paralleelselt paljude tabelite ja kahe süsteemi kasutamisest. Sisulise töö ja planeerimisega ettevõtte tulemuslikkuse parandamise asemel tehakse palju tööd, et tabelites olevat infot korrigeerida ja hallata. Manuaalsest lisatööst tuleb ka palju inimlikke eksimusi. Töö praktiline väärtus seisneb analüüsi põhjal koostatud parandusettepanekutes. Autor esitab neid kaks tükki. Suurima panuse tootmisplaani arusaadavamaks muutmisel ja selle koostamisel eksimuste vähendamisel annaks kogu tootmise planeerimise olemasolevasse majandustarkvarasse üleviimine. Sobiv süsteem on täna juba kasutusel, kuid ainult osalises mahus. Üleminek vajab laiendatud teadmisi süsteemi toimimise osas ning ka lisakoolitusi, samuti ühekordset planeerimisandmete analüüsi ja korrigeerimist, kuid see lahendaks suurema osa probleemidest, mis täna tootmise planeerimisega seotud on. Muuhulgas väheneks läbiviidavate tegevuste arv, mis tootmise planeerimisega seotud on, kahekümne kolmelt üheteistkümnele. Teine ettepanek on koostada ja juurutada üldine planeerimisstrateegia. Tootmise planeerimisega saab mõjutada erinevaid aspekte, nagu efektiivsus, ressursikasutus, kvaliteet, läbiminekuaeg. Ettevõtte jaoks parima mõju tagamiseks on oluline, et kõik osakonnad suhtuksid planeerimisülesannete lahendamise küsimustesse ühte moodi ning lähtuksid samadest eesmärkidest. Selle tagamiseks on oluline ettevõtteülese strateegia loomine, millest igapäevatöös juhinduda saab. Samuti on vajalik, et planeerimisega seotud töötajatel oleks strateegia elluviimiseks piisavalt aega, et vajaliku andmeanalüüsiga tegeleda. See aeg tekiks tootmise planeerimise majandustarkvarasse üleviimise tulemusena vähenenud dokumendihalduse arvelt. Töö edasiarenduse võimalusena näeb autor tootmise planeerimise ja ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise omavaheliste seoste uurimist. Samuti on võimalik uurida töötajate hoiakuid ja motivatsiooni väljapakutud suuremahuliste muudatustega sarnaste uuendustega kaasaminekuks.
  • Pisipilt
    NimetusPiiratud juurdepääs
    Ühe tüki voo rakendamise analüüs ABB AS Komplektalajaamade tehase näitel
    (Tallinna Tehnikakõrgkool, 2020) Pikk, Henri; Murumaa, Lea
    ABB AS Komplektalajaamade tehase näitel läbiviidud uuringute tulemustest selgusid J-EL osakonna puudused kulusäästlikul juhtimisel. Probleemina nägi autor asjaolu, et sesoonsed mahumuutused mõjutasid antud osakonna tootmisvõimsust ja -aegu tugeva deviatsiooniga. Hüpoteetilise lahendusena analüüsis autor ühe tüki voo põhist tootmisloogikat, mille juurutamine toetaks osakonna tootmiskorraldust ja planeerimist paindlikumalt. Probleemi lahendamiseks kasutas autor kombineeritud juhtumiuurimust. Esmalt uuris autor J-EL osakonnas toodetavate kilpide hulka ja keerukust, mille tulemusel selgusid standardsete toodete osakaalud. Ligi 60% terviklikust tootmisplaanist moodustasid LVS 1 kilbid, mille tõttu seadis autor kulusäästliku fookuse just nendele projektidele. Osalusvaatluse käigus kaardistas autor vajalikud operatsiooni- ja tsükliajad, mille töötulemusi võrreldi hiljem normaliseeritud piirmääradega. Vaatlustulemustest selgusid, et ühe kilbi keskmine kasulik valmistamisaeg oli 1,65 tundi, mis võrreldes normtundidega oli tunduvalt madalam. Ettemääratud kahe kuni neljatunnised standardajad täideti 78% ulatuses õigeaegselt, mis tähendab, et töötajad on võimelised tootma samaväärseid kilpe palju kiiremini. Elektrikute töökohapõhiseks produktiivsuseks mõõdeti 85%, mis teeb nelja töötajaga ühes vahetuses kokku 12 kilpi. Võrdluseks ühe tüki voo liiniga saavutaksid elektrikud lõpptulemuseks 14 LVS 1 kilpi, tingimusel, et järgitakse 30-minutilist taktiaega. See tõstaks valmistatavate toodete sageduskiirust kuni 75% luues J-EL osakonda rohkem stabiilsust ning süstemaatilisust. Lisaks loob see töötajatele rohkem väärtust, kui nad saavad oma oskusi liinitööl operatsioonide kaupa parendada. Autor tegi ettepaneku rakendada ühe tüki voo loogikat kõrghooajal, kus mahud on suuremad. Kombineerituna töökohapõhise tootmisega annab see ettevõttele lisavõimaluse kasutada oma ressursse efektiivsemalt vastavalt nõudlusele. Peamisteks riskideks võivad kujuneda, et töötajad ei järgi soovitud tingimusi või nad pole selleks vastavalt kvalifitseeritud. Vajalikud info- ja materjalivood on puudulikud, mille tõttu langeb osakonna töökvaliteet ning süstematiseeritus. Autori hinnangul täitis käesolev lõputöö oma eesmärki, kuna hinnati mõlema tootmisprotsessi mõju J-EL osakonnatööle. Väljatöötatud lahendus ühendab nii töökoha kui ka ühe tüki voo põhised tootmisprotsessid ja on aluseks paindlikumale tootmisele. Analüüsis arvestati hooajaliste teguritega, kus töödejuhatajatel on võimalik kasutada oma töötajaid mitmel erineval viisil, sealhulgas rakendataval tööliinil. Sellega on loodud eeldused tööjõuressursi kuluefektiivsemaks kasutamiseks, mille tõttu soovitab autor järgmiseks uurimissuunaks analüüsida teiste koostekilpide tootmisaegu. Teostada osakonnasiseseid normtundide analüüse ja monitooringuid regulaarselt nii, et loodud süsteemi saab järjepidevalt täiustada.