Amserv Tähe keretööde osakonna juhtimise parendamine

Amserv grupil on Eestis kaks keretööde osakonda. Analüüsist selgus, et nende tegutsemise efektiivsuse näitajad on väga erinevad. Antud töö eesmärgiks oligi teha ettepanekuid näitajate erinevuse vähendamiseks. Värvitööde kehva kvaliteedi põhjusteks selgusid nii suur tolmu sisaldus, kui ka kehva töötajate motiveeritus. Värvikambri väljavahetamine muudab tolmuse töökeskkonna puhtamaks. Parandab töötajate motivatsiooni töötingimuste kaasajastamises ning ettevõttel väheneb värvikambri gaasi- ja hoolduskulu. Töö efektiivsus. Tööde efektiivsuse tõstmiseks Amserv Tähes on vaja käivitada CAB Plan tööde planeerimiseks. Kere- ja värvitööde nõunike töös tuleb teha muutusi. Soetada kõigile nõunikele fotoaparaatide asemele mobiiltelefonid kahjude pildistamiseks ning kaotada ära sõidukite kaustad. Kasutusele võtta ajatatud varuosade tellimine, et kaoks ära lao koormamine remonti tulevate sõidukite saabunud varuosadega, et mitte hoida ettevõtte raha kinni, vähendada laotöötajate koormust ning kasutada lao pinda otstarbekalt. Nõuniku üks töökoht on vaja viia hooldusnõunike juurde kliendi alasse. See annab võimaluse planeerida tööd CAB Plan-i ja kasutada seda Automasteri asemel selliselt, et ei lisata ühtegi lisaülesannet Hooldusnõunikele. Klientidega otsene suhtlus tõstab ka nõunike töötäpsust ning klientide tagasiside on vahetum. Amserv Peetri töökorralduse struktuuri kasutuselevõtt vähendab kõrvalisi tegevusi ning tõstab nõunike töö efektiivsust. Töö efektiivsuse tõstmine lisab võimaluse tegeleda teiste sõidukimarkide kaasamisega, mis kasvatab ettevõtte käivet ja kasumit. Keretööde osakonnale on vaja määrata Juht, kes muudaks senise maalrite meeskonna töö individuaalseks tööks, mis vähendab omavahelisi pingeid ja lisab tehtud töödele läbipaistvust. Olla vastutav osakonnas toimuva eest ning muutusi läbi viies, oleks toeks töötajatele, leides lahendused tekkida võivatele probleemidele. Need muutused elluviies suureneb läbilaskevõime vähemalt 125 sõidukini kuus, mis on pool Amserv Peetri võimekusest. Automaalrite ja komplekteerija-plekkseppade töö efektiivsuseks saab olema igakuiselt üle 200%-i individuaalse töö ning CAB Plan-i käivitamisega. Ettevõte käive tõuseb vähemalt 180 000 Euroni kuus. M. O. T. Analüüsidest selgub, et probleeme leidub nii Peetri kui ka Tähe keretööde osakondades. Tähes on probleemide sagedus ja nende ulatus suurem. Peetri osakonda uurides, selgub, et Tähe efektiivsus üleüldiselt, kui ka töötajatel eraldi on nõrgem, mis tähendab, et töökorraldust muutes on võimalik saada Tähe osakonda efektiivsemaks ning kasumlikumaks. Suur osa probleeme on omavahel seotud ning ühte lahendades saab ka teine lahenduse või vähemasti leevendust. Esimese suurema muutusena vajab osakond juhti, kes hakkaks vastutama osakonna kui terviku eest ning võtaks vastu otsuseid. Juht saab käivitada CAB Plan-i tööde paremaks planeerimiseks, et saada parem ülevaade töökojale ning läbi selle parandada läbilaskevõimet. Tulemuseks on töötajatele ühtlasemalt töö tagamine, mille läbi peaks ka töötajate motivatsioon tõusma, kuna nende töötasu on tüki põhine ja sõltuv otseselt osakonna käibenumbrist. Nõunikele telefonid soetades tekitatakse neile rohkem aega oma põhiülesannetega tegelemiseks ning üks osa tööst on organiseeritum. Lisaks ei pea muretsema andmekaitse eest. Juht peaks tegelema otse oma osakonna töötajate probleemidega ning leidma neile lahendused. Panna töötajad lisaülesandeid õppima, et osakonna töö sujuks paremini, mis seeläbi tõstab ka töötaja palka, et töötajal ei tekiks vajadust mujale tööle asuda. Värvikojas olev värvikamber on selgelt amortiseerunud ning vajaks vahetust. See vahetus on ettevõttele küll kulukas, kuid on näha, et ka olemasoleva värvikambri pidamine on selgelt kallim ning ka töö tulemus on kehvem. Vahetus likvideeriks mitu probleemi korraga ja sarnaselt teiste muudatustega tõstaks ka maalrite motivatsiooni tööd teha. Töötajate motivatsiooni tõstes on nad ka õppimisvõimelised ning arusaadavalt ainult Toyotasid või Lexuseid remontides, ei ole autode maht piisav. See tähendab, et kõigi huvi peaks olema võtta juurde teisi marke, mis pakuvad lisatööd ja lisa töötasu kõigi jaoks. Läbi nende muudatuste suureneb töökoja käive ning töötajad peaksid olema vastutulelikumad ja motiveeritumad, kui nad näevad, et nende töökeskkonda investeeritakse, nende probleemidega tegeletakse ning ka nende töötasu tõuseb ja on konkurentsivõimeline.

This work has been prepared by Rene Kirsimägi for the final thesis of the bachelor's curriculum. The title of the work is improving the management of Amserv Tähe's bodywork department. The goal is to change the work organization of Amserv Tähe's bodywork department, which would improve the department's profitability. To find out the existing problems, analyze them and find their solutions, through which work organization, capacity and employee satisfaction would be improved. The thesis analyzes the quality of the works of Amserv Peetri and Amserv Tähe and gives an overview of it. The operation of the bodywork departments is examined and an overview of their planning is given. CABAS rationing software is explained and CAB Plan as a planning tool is introduced. The first chapter describes the company and its fields of activity. Amserv Auto AS is an Estonian company that sells and services vehicles. Amserv Tähe is the Tartu representative office of Amserv Auto AS. They are an official dealer of Toyota and Lexus brands and specialize in their sales and maintenance. In addition, they sell new and used cars, maintainance, repair, bodywork and sell spare parts. A total of 40 employees work in the Tartu representative office. In bodywork, having cooperation with various insurance companies and Inchcape Motors. Therefore, in addition to Toyotas and Lexuses, BMWs and Minis are also repaired. The main focus of the company is customer satisfaction, which is continuously improved. Amserv is always trying to offer a suitable solution for the customer and taking care of customers satisfaction. The second chapter analyzes the quality of bodywork departments. The basis is five repetitions within three months. The dust content on similar painted parts is compared. Two out of six cars needed polishing in Peetri and five out of six cars in Tähe. The average polishing time for Star vehicles was 20 minutes in the measurements, while it was 15 minutes for Peetri. The company's cost was calculated for each repeated repair of the vehicle. Due to the high need for polishing and the presence of dust, the cost of a new paint chamber and the feasibility of replacement were investigated. For this purpose, the maintenance and repair cost of Tähe's old paint booth and Peetri's new paint booth, as well as gas consumption per vehicle, were calculated and compared. A cost-effectiveness calculation was performed and it was found that the purchase of a new paint chamber is reasonable. The third chapter analyzes the functioning of the workshops. The efficiency of workshops and employees is compared, where Automaster is used in Tähe and CabPlan is used in Peetri. Vehicles that underwent body work during four months and the turnover in both dealerships are presented in tables. The fourth chapter explains the current work organization, which is currently managed through the Automaster program. Since CABAS and Cab Plan are specially adapted for body work, taking into account the needs of the workshop and the nature of the work, it has many advantages over Automaster. When planning with Automaster, it is not possible to forecast the works of the paint shop, therefore the consultants do not have an overview of what is happening in the paint shop and works must be constantly moved around the schedule according to the actual completion. Resolving issues related to starting and ending work hours with the introduction of Cab Plan. The possibility of making a mistake for the employee is reduced and the process of starting the working time is accelerated. It will be pointed out what the structure of the movement of works looks like, what are their differences in the houses of Tähe and Peetri. In which stages of work could possible changes be created. In terms of work organization, scheduled spare parts ordering is proposed as a solution, which would eliminate the problem of spare parts piling up. Giving up folders of materials created for each vehicle and taking pictures with cameras, because in CABAS an environment has been created for this (where you can comfortably take pictures with your phone) and you don't have to deal with additional movements. The problems of employees are investigated, why they cannot accept innovations. Solutions are proposed to make the work of employees smoother and more efficient. In order to increase the efficiency of the workshop, only the amount of damage to Toyotas and Lexuses is not enough, therefore it is necessary to include other car brands. Due to the confusion and indecision of the councilors in the painter's house, it is proposed to appoint a head to the department who dares to take decisions and take responsibility. The painters are currently working in a team, the pros and cons are being analyzed. A transition to individual work is proposed to solve problems, and its pros and cons are pointed out using the example of Amserv Peetri, because there painters do individual work. The fifth chapter describes the standardization software CABAS and its possibilities. Work planning using CAB Plan is explained and its advantages are pointed out. A paid license is required for use, which is issued exclusively by the traffic insurance fund in Estonia.