Tootmisliinide seisakute vähendamine Saint-Gobain Glass Estonia SE näitel

Lõputöö eesmärgiks oli välja selgitada Saint-Gobain Glass Estonia SE kahe tootmisliini viis peamist seisakute põhjust, tuvastatud põhjuseid analüüsida ning välja pakkuda erinevaid lahendusi seisakute vähendamiseks või likvideerimiseks, mille tulemusena kasvaks mõlema tootmisliini efektiivsus. Teema valiku põhjuseks oli see, et igapäevaselt on võimalik näha, kui palju mõjutavad seisakud tootmisprotsesse kui ka ettevõtte eelarvet. Ühe tunnise seisaku tõttu tootmisliinil jääb ettevõttel käivet saamata umbkaudselt 1000€. Seisakuid on olemas kolme erinevat liiki downtime, positive delays, negative delays. Positiivsete seisakuteta ei ole võimalik sisuliselt toota, sest tegemist on pauside ja planeeritud hooldustega. Downtime ehk seisakuaeg ja negative delays ehk negatiivsed seisakud on mõjutatavad erinevate parendustegevuste abil. Tulemuslikkuse näitajatest olid töös kasutusel OEE ehk Overall Equipment Effectiveness, EFF ehk Production Efficiency ja KPI ehk Key Performance Indicator. Valiku puhul lähtus autor eelkõige püstitatud eesmärgist, et oleks võimalik tootmisliinide tulemuslikkust hinnata ning saavutatud tulemusi ka analüüsida. Tootmisliinide seisakute analüüsimiseks kasutas autor 5 miksi ehk The 5 Why’s ja kalaluudiagrammi ehk fishbone diagram. 5 miksi on üldjuhul sisendiks kalaluudiagrammile, aga antud töös on kasutatud neid täiesti eraldiseisvatena. Valitud meetodite taga peitub see, et ettepanekute tegemisele ning rakendamisele peab eelnema juurpõhjusteni jõudmine ning nende meetodite abiga oli see võimalik. Seisakute väljaselgitamisel oli abiks programm nimega Evocon Line Efficiency, mis on ühenduses tootmisliinidega ning aitab analüüsida ja kontrollida tootmises toimuvat. Lisaks on kajastatud ka tootmisliini efektiivsus. Ilma antud programmita oleks olnud väga keeruline kui mitte võimatu tuvastada peamiseid seisakuid. Peamised seisakud tootmisliinide lõikes olid erinevad. Suure liini peamised seisakute põhjused: • GPS identer skänner ei tööta, • defektne klaas, • klaasi sorteerimine või otsimine, • aluste vahetamine, • suurte liistude paigaldamine. Väikse liini peamised seisakute põhjused: • defektne klaas, • puudub klaas tootmisliinil enne pesumasinat, • tünnivahetus robotil, • puuduvad liistud/ei ole toodetud, • asenduste tootmine. Ettepanekute tegemine põhines analüüsi tulemustel ning sellele järgnes tehtud ettepanekute rakendamine. Ilmnes ka selliseid tegureid, mida otseselt ei olnud võimalik mõjutada, näiteks tarnijast tulenenud probleemid. Töös käis autor välja ka pakkumise, et võiks suunata Väikse liini meeskonna Suurele liinile ja vastupidi, et välja selgitada, kas tulemusi mõjutavad ka organisatoorsed probleemid või mitte. Kahjuks seda ei olnud võimalik sellisel kujul proovida, kuna tootmises oli antud hetkel kõrghooaeg. Hilisem tulemuste analüüs toimus tootmisliinide lõikes eraldi, sest andmeid on eraldiseisvatena töö vältel käsitletud. Võrdluse aluseks olid Suure liini kui ka Väikse liini tulemused enne ja pärast tehtud ettepanekute rakendamist. Tulemusi analüüsis autor üldiselt mitte kuude lõikes eraldi, sest eesmärk oli seatud siiski üldise efektiivsuse kasvatamise kohta. Suure liini puhul ei õnnestunud saavutada ettevõtte poolt seatud eesmärki, aga siiski õnnestus tootmisliini efektiivsust kasvatada. Väikse liini puhul õnnestus saavutada ettevõtte poolt seatud eesmärk. Pärast ettepanekute rakendamist Suurel liinil esines käsitletud seisakuid 774 korda vähem. Peamiste seisakute vähendamisega Suurel liinil võitsime kolme kuulise perioodiga 4 tööpäeva. Arvutuse aluseks on võetud kaks vahetust. Rahaliseks võiduks oli 69274€. Saavutatud OEE oli 64,4%, mis jääb ettevõtte poolt seatud eesmärgile alla 0,6% võrra. Seega õnnestus kolme kuu vältel kasvatada Suure liini efektiivsust 19,5% võrra. Väikse liini puhul vähenesid seisakud 44,8% võrra ehk siis seisakuid esines 442 korda vähem. Seisakutele kuluv aeg vähenes 70% võrra, pärast ettepanekute rakendamist kaotati 23 töötundi. Saamata jäänud käibe vahe ennem ja pärast ettepanekute rakendamist oli 23056€. Saavutatud OEE oli kõrgem, kui Suure liini puhul ja selleks oli 78,2%, mis ületab ettevõtte poolt seatud eesmärki 13,2% võrra. Seega õnnestus kolme kuu vältel kasvatada Väikse liini efektiivsust 18,4% võrra. Lõputöös püstitatud uurimisküsimused leidsid töö tegemise käigus vastused. Välja pakutud lahendusi oli võimalik tootmises rakendada. Peamiste seisakute vähendamisega ei hakanud teiste seisakute osakaal kasvama. Kolmas püstitatud küsimus sai ka vastuse lähtudes saavutatud tulemustest ehk siis läbi tootmisliinide seisakute vähendamise on võimalik kasvatada tootmisliinide efektiivsust. Saint-Gobain Glass Estonia SE peab kindlasti tootmisliinide seisakutega edasi tegelema, sest tegemist on teemaga, mille arvelt on võimalik väga palju säästa. Lisaks tuleb juurde ka paindlikkust ning lõppkokkuvõttes kasvab ka klientide rahulolu.

The aim of the thesis was to identify the five main causes of downtime in the two production lines of Saint-Gobain Glass Estonia SE, to analyze the causes identified, and to propose different solutions to reduce or eliminate downtime, which would increase the efficiency of both production lines. The reason for this choice was that it is possible to see on a daily basis how much downtime affects production processes as well as the company's budget. Due to a one-hour standstill on the production line, the company will lose approximately € 1,000 in sales. Downtime is available in three different types of downtime, positive delays, negative delays. It is not possible to produce virtually no positive downtime because it is a pause and planned maintenance. Downtime or negative delays can be affected by various improvement actions. Performance indicators were based on OEE-Overall Equipment Effectiveness, EFF-Production Efficiency and KPI-Key Performance Indicator. In the selection, the author relied first and foremost on the goal set to assess the performance of the production lines and to analyze the results achieved. To analyze the outages of production lines, the author used the 5 Why's and the fishbone chart. 5 why is generally an input to the fish bone chart, but they have been used as completely separate in this work. Behind the methods chosen is that proposing and implementing proposals must be preceded by root causes, and with the help of these methods it was possible. A program called Evocon Line Efficiency, which is connected to production lines and helps to analyze and control production, was helpful in detecting downtime. In addition, the efficiency of the production line is also reflected. Without this program it would have been very difficult, if not impossible, to identify the main downtime. The main downtime across production lines was different. Main reasons for stopping the IG1 line: • The GPS identer scanner does not work, • defective glass, • sorting or searching for a glass, • exchange of bases, • installation of large moldings. Main reasons for stopping the IG2 line: • defective glass, • there is no glass on the line before the washing machine, • swapping the robot, • missing moldings/not produced, • production of substitutes. Proposals were based on the results of the analysis, followed by the implementation of the proposals made. There were also factors that could not be directly influenced, such as problems with the supplier. In my work I also came up with an offer to direct the Small Line to the Big Line of the crew and vice versa to find out whether the results are also affected by organizational problems or not. Unfortunately, it was not possible to try it in this form, because at the moment there was a high season in production. The subsequent analysis of the results was done separately on the production lines, as the data has been dealt with separately during the work. The comparison was based on the results of the Great Line as well as the Small Line before and after the implementation of the proposals. In general, the results were analyzed separately not in months, because the goal was set to increase overall efficiency. The large line failed to achieve the goal set by the company, but still managed to increase the efficiency of the production line. For the small line, the goal set by the company was achieved. Following the implementation of the proposals on the Great Line, 774 times less downtime was reported. By reducing the main downtime on the Great Line, we won 4 working days with a three-month period. The calculation is based on two exchanges. The financial victory was € 69,274. The OEE achieved was 64.4%, below the target set by the company of 0.6%. Thus, for three months, the efficiency of the Grand Line was increased by 19.5%. In the case of a small line, downtime decreased by 44,8%, or 442 times less. Downtime decreased by 70%, and 23 hours were eliminated after the proposals were implemented. The difference between the turnover lost before and after the implementation of the proposals was € 23056. The OEE achieved was higher than for the Grand Line and was 78.2%, which exceeds the target set by the company by 13.2%. Thus, for three months we managed to increase the efficiency of the Small Line by 18.4%. The research questions raised in the thesis found answers during the work. The proposed solutions could be implemented in production. By reducing the main downtime, the share of other downtime has not started to increase. The third question was also answered based on the results achieved, which means that it is possible to increase the efficiency of production lines through the reduction of downtime in production lines. Saint-Gobain Glass Estonia SE must definitely deal with the downtime of production lines, because it is a topic that can save a lot of money. In addition, there is more flexibility and ultimately customer satisfaction increases.