Ostu- ja hankekorraldus
Valdkonna püsilink (URI)
Sirvi
Sirvides Ostu- ja hankekorraldus Märksõna "Transport::Logistika::Logistika ja tarneahela juhtimine::Ostu- ja hanketegevuse korraldamine" järgi
Näitamisel1 - 6 6-st
Tulemused lehekülje kohta
Sorteerimise valikud
Nimetus Embargo Hankeprotsessi läbiviimise parendamine jäätisekülmikute hanke näitel ettevõttes Kitman Coldtech OÜ(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-05) Aia, Darmiina; Niine, TarvoKäesoleva töö uurimisprobleem seisnes ettevõtte ebakindluses, kas tänane jäätisekülmikute tarnija on ettevõtte jaoks majanduslikult mõistlik valik. Probleemist lähtudes oli töö eesmärgiks välja selgitada jäätisekülmikute hanke-järgsed kulud ning leida erinevaid võimalusi, kuidas parendada tuleviku hankeotsust ning sellega kaasnevat protsessi. Töö raames kaardistati ning analüüsiti ettevõttes tekkivad hanke-järgsed kulud, mis olid otseselt seotud jäätisekülmikute kvaliteedist tulenevatest probleemidest. Lisaks selgitas autor välja kahe erineva tarnija (Türgi ja Venemaa) jäätisekülmikute erinevused kvaliteedi ja kulude osas. Autor koostas tarnijate hindamise maatriksi, et tagada hanke raames objektiivsem tarnijate hindamine. Lisaks viis autor läbi katse kaardistada varasemast laiahaardelisemalt jäätisekülmikute tarnijaturg ning töötas välja uued hanketingimused, et vähendada ettevõtte hanke-järgseid lisakulusid läbi garantiitingimuste. Lõputöö eesmärgi saavutamiseks lahendas autor viite töös püstitatud uurimisülesannet. Autori koostatud kahe tarnija jäätisekülmikute võrdlus annab selge arusaama tänasel päeval hanke raames hangitud jäätisekülmikute erinevustest ning puudustest. Kaks tarnijat erinevad kvaliteedi ja kulu tegurite osas mitmel erineval viisil. Türgi tarnija Ugur paistab silma kõige konkurentsivõimelisema hinna, madalama külmikute kvaliteedi, paremate tehniliste näitajate, lühema tellimuse täitmise aja ja rohkemate lisakulude poolest. Siiani on puudunud tarnijaga kokkulepped garantiitingimustes, kuid tarnija varuosade saadavus on hea, arengupotentsiaal tarnijaga on olemas ning tarnija tooted on ettevõtte jaoks kättesaadavad. Sellegipoolest on tarnija tarnetes esinenud ebatäpsust ja praaktooteid. Madalam seadmete kvaliteet tähendab ettevõtte jaoks suuremaid hooldus- ja remondikulusid. Venemaa tarnija Caravelli jäätisekülmikud on kvaliteetsemad, töökindlamad, rohkemate lisaseadmete, paremate tarne- ja garantiitingimustega ning väiksemate lisakuludega. Samas tuleb Caravelli külmikute puhul arvesse võtta, et varuosade saadavus on kehv, arengupotentsiaal tarnijaga puudub ning tarnija tooted ei ole tänasel päeval ettevõttele kättesaadavad. Hanke-järgsete kulude kaardistamise tulemusena leidis autor, et garantiitööde põhirõhk on suvel, kui jäätise müügi otstarbel külmikuid rohkem kasutatakse. Väljakutsete põhjusteks olid mittetöötavad seadmed nt külmikute mittepiisav külmetamine, kompressori, ventilaatori või termostaadi ülesütlemine jms. Kaardistuse tulemusena selgus, et kokku oli 2021.-2023. aastal garantii raames tehtud 35 väljakutset. Hanke-järgsete andmete kaardistamise tulemusena selgus, et kolme aasta jooksul tehtud garantiitööde kulu ettevõttele on olnud 3023,73 eurot ehk ühes kalendriaastas kannab ettevõtte hanke-järgseid kulusid ümardatult 1008 eurot. Neid garantiitöid, millel andis eristada tootja, oli 46% kogu väljakutsetest ning nendest 87,5% olid seotud Uguri jäätisekülmikutega. Sellest järeldas autor, et Uguri seadmed on suurema remondivajadusega, kuid võttis lisaks arvesse asjaolu, et antud tarnija seadmeid on koguseliselt rohkem hangitud. Uurimisobjektiks oleva ettevõtte hanketingimustes puudusid garantiid hõlmavad punktid, mis vähendaksid ettevõtte hanke-järgseid kulusid. Selleks selgitas autor välja jäätisekülmikute keskmise remondivajaduse, mille tulemusena saadi, et keskmiselt vajavad ettevõttes kogu hangitavatest jäätisekülmikutest remonti 5%. Uued garantiitingimused loodi selle eesmärgiga, et need kataksid ära külmikute remondivajadusest tekkivad kulud. Sellest tulenevalt pakkus autor välja, et külmikute tarnija pakuks remondivajadusest tulenevalt varuosasid või lisaseadmeid külmikute tellimiskogusele juurde. Sel viisil oleksid ettevõtte jaoks garantii raames tekkivad lisakulud kaetud ning ettevõtte pakutav järelteenindus kliendi jaoks kvaliteetne. Parandamaks tarnijate hindamist jäätisekülmikute hankes koostas autor tarnijate hindamise maatriksi. Läbi autori koostatud tabeli ei ole tulevikus vaja hankes teha otsuseid, mis baseeruvad vaid ostuhinnal või töötaja tajudel. Kokku hinnati maatriksis 16 ettevõtte jaoks olulist kriteeriumit tarnijate eelvalikul ning hindamisel. Kõige suurem tähtsusaste omistati kvaliteedi, tarne, hinna, teeninduse ja järelteeninduse kriteeriumitele. Nendel aspektidel on suurim mõju ettevõtte konkurentsivõimele ning otsesele hanke tulemusele. Ülejäänud kriteeriumid olid tarnija paindlikkus, tarnija üldine suhtumine, eelnev kogemus tarnijaga, tarnija usaldusväärsus, geograafiline asukoht, maksetingimused ning maine ja positsioon turul. Kõige madalama osatähtsusega kriteeriumid olid tootmisvõimsus ja tehniline võimekus, tarnija finantsseis, keskkonnateadlikkus ning tarnija areng. Autor lisas maatriksisse kaks tarnijat (Ugur ja Caravell), kelle käest varem jäätisekülmikuid hangitud on. Tarnija Ugur sai hindamise tulemusena 195 punkti, mille saavutas läbi odavama hinnataseme. Tarnija Caravell sai hindamise tulemusena 189 punkti, kus peamiseks punktiskoori kergitajaks oli toodete kvaliteet, kuid hinnet tõi madalamale tarnija usaldusväärsus ning maine. Uurimistöös sooviti välja selgitada, kas tänane jäätisekülmikute tarnija on ettevõtte jaoks majanduslikult parim valik. Uue tarnija leidmise vajaduse välja selgitamiseks võrdles autor hanke-järgsete kulude tulemusi järgmise parima tarnija pakkumisega. Tulemusena selgus, et valides praeguste teadmiste põhjal hankes järgmine parim pakkuja, tõusevad ettevõtte kulud 16 421,60 euro võrra. Seega võib autor eeldada, et ettevõttes ollakse valmis Türgi tarnija Uguri jäätisekülmikute hanke-järgseid kulusid kandma seni kaua kuni need ei ületa järgmise parima tarnija külmikute soetusmaksumust. Uue tarnija valimine ei ole ettevõttes mõistlik, kuni ei ole leitud madalama soetusmaksumusega jäätisekülmikute tarnijat. Konkurentsivõimeliste tarnijate leidmiseks viis autor läbi katse kaardistada tänane jäätisekülmikute tarnijaturg, mille tulemusena leiti kaheksa erinevat tarnijat. Turuanalüüsi tulemusena selgus, et soetusmaksumuse poolest oli Türgi tarnija taaskord kõige konkurentsivõimelisem pakkuja. Lisaks võttes arvesse antud tarnija jäätisekülmikute remondivajadusest tulenevaid kulusid ning kvaliteedi ja kulude võrdlusest leitud aspekte, on siiski tegemist tänasel päeval ettevõtte jaoks soodsaima pakkumisega turul. Tarnijaturu kaardistamise läbi selgitati välja, et tänane tarnija on hetketeadmiste põhjal majanduslikult kõige mõistlikum valik. Vastavalt saadud tulemustele sai lõputöö peamine eesmärk täidetud ning lisaks pakkus autor välja mitmeid erinevaid võimalusi, kuidas hankeprotsessi läbiviimist täiustada. Autori arvates on järelduste ja ettepanekute peatükis tehtud soovitused realistlikud ning neid järgides saavutab ettevõte veelgi põhjalikuma ning täpsema hankeprotsessi etappides tekkivate kulude ettekujutuse.Nimetus Avatud juurdepääs Ostuprotsessi tõhustamine Via 3L OÜ näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-05) Penter, Kirke; Popell, JanekKäesoleva lõputöö raames kaardistati ning hinnati, kuidas mõjub ostuplaneerimise parendamise ja tõhustamine ettevõttele Via 3L OÜ. Samuti töötati välja visioon, milline näeb välja ostuplaneerimine majandustarkvaras ja analüüsiti seda võrdluses hetkeolukorraga. Hetkeolukorra kaardistamiseks ning tulevikuvisiooni loomiseks teostas autor juhtumiuuringu läbi protsesside praktilise läbiviimise ja visuaalse materjali abil. Lõputöö uurimisprobleem keskendus ostuplaneerimise tarkvara ebakindlusele ja ressursi raiskamisele. Autor kaardistas lõputöö käigus ostuprotsessi, mittevastavuste protsessi ja ostuplaneerimise protsessi. Kogutud informatsiooni põhjal analüüsis autor hetkeolukorda ja tõi välja praegused kitsaskohad. Lisaks koostas autor LEAN juhtimismetoodika kaheksa raiskamise tööriista abil analüüsi ja lisandväärtuse analüüsid, et tuvastada ning vähendada protsessis raiskamist. Autor koostas TO-BE protsessid, näitamaks kuidas toimuksid äriprotsessid kui ostuplaneerimine oleks liidetud majandustarkvarasse. Antud töös tehtud analüüsi ja ettepanekute põhjal on ettevõttel võimalus alustada parendustegevuste läbiviimisega. Lõputöö eesmärgi saavutamiseks leidis autor vastused töös püstitatud uurimisküsimustele. Ostuprotsessi kaardistamisega selgus ettevõttes kasutusel oleva protsessi olemus. Ostuprotsess Via 3L OÜ-s mängib olulist rolli klienditeeninduses ja müügis. Ettevõte pakub oma klientidele logistikateenust, mille põhitegevused on varude haldus, ostmine ja transport. Via 3L OÜ jälgib varusid ja ostab kliendi tarnijatelt eelnevalt kokkulepitud hinnaga kaupa vastavalt nõudlusele. Eelmainitud teenuse pakkumiseks on ettevõttes eraldi ostuosakond ja kindel ostuprotsess. Ostuprotsessis osalevad ostuspetsialist, tarnija, klient ja ladu. Ostuprotsess on mitmete etappidega protsess, kuid antud töös keskenduti ühele alamprotsessile ehk ostuplaneerimisele. Ostuplaneerimine on ostuprotsessi esimene alamprotsess ja selle käivitab tellimuse vajadus. Ostuspetsialist teeb hetkel enamus ostuplaneerimise Microsoft Excelis, kuhu on koondatud laovarude info, müükide andmed ja prognoos uueks tellimuseks. Antud protsessis on väga palju tegevusi seoses info vahetusega Microsoft Exceli ja majandustarkvara vahel. Ostuplaneerimisel kulub infovahetusele ligikaudu 15 minutit ühe tellimuse kohta. Veel kuulub protsessi prognoosivalemite värskendamine, prognoositud tellimuste analüüs, tellimuskoguste muutmine ja tellimuse koostamine. Vastavalt EDI partnerluse olemasolule edastab ostuspetsialist tellimuse tarnijale läbi EDI partneri või e-kirja kaudu. Ostuplaneerimise protsessis tõhustamiseks leidis autor, et protsessist tuleks kaotada üleliigsed ja vigade rohked tegevused, et säästa protsessi ajalist kulu. Lõputöö autor näeb, et hea võimalus TO-BE protsesside efektiivsemaks muutmiseks on ettevõtte majandustarkvaras ostuplaneerimise funktsiooni arendamine. Hetkel ettevõttes kasutusel olev majandustarkvaral Microsoft Dynamics AX-il on võimekus ostuplaneerimiseks. Protsessi majandustarkvarasse juurutamist soovitab autor, sest ostuplaneerimise peamine kitsaskoht on liigsete lisategevuste vajadus. Samuti on ettevõtte teised protsessid ERP keskkonnas. Majandustarkvara arendamisega on võimalik kaotada mitmed mitte väärtust andvad tegevused. Protsessist saaks kaotada laovarude ja müügi andmete impordi, prognoosi valemite värskendamise, tarne kuupäeva määramise, tellimuse importimise majandustarkvarasse, EDI ühenduste kontrollimise ja tellimuse esitamise e-kirja teel. Lisaks võimaldab majandustarkvara liita ühte tegevusse EDI partnerile tellimuse esitamise ja tarnijale e-kirjaga tellimuse saatmise. Lõputöös läbiviidud uuring näitas, et ostuplaneerimise digitaliseerimine vähendaks tehtavate toimingute koguarvu ning võimaldab protsessist välja jätta kõik toimingud, mis ei loo väärtust. Juurutades ostuplaneerimine majandustarkvarasse väheneb protsessile kuluv ajakulu. Kokku väheneks protsessi pikkus 15 minuti võrra, mis nädalas toob 18 tundi ajavõitu ostuosakonna töös. Lisaks ajalise kulule vähendab protsessi arendamine suurel määral vigade ohtu, mis tulenevad andmetöötluse ja infovahetusega. Ostuplaneerimise juurutamisega majandustarkvarasse parandeb andmete täpsust, ostuspetsialisti töökohustused vähenevad, kogu protsessiks vajalik info on ühes kohas, kaovad aeglased lisafailid, tõhustab klienditeenindust ja aitab kaasa laovarude kulude madalal hoidmisele. Olukorras, kus töötajatele tekib rohkem aega on neil võimalik ettevõttele rohkem ja paremat väärtust anda ning läbi selle ettevõtte tulu suurendada. Seega uue protsessi rakendamine võimaldab ettevõttel vähendada vigu ja ajakulu, mis omakorda aitab kulusid kokku hoida. Lõputöös välja pakutud ettepanek – ostuplaneerimise protsess lisada majandustarkvarasse, on väike investeering ja koheselt rakendatav. Kasutusel oleval majandustarkvaral on juba olemas ostuprognoosi võimekus ning see tuleb ainult seadistada. Protsessi juurutamise alustamise mõistlikkus sõltub kulu- ja tasuvusarvestuse tulemusest. Uute protsesside loomise kiirus tuleneb sellest, kui kiiresti on võimalik teha vajalikud muudatused majandustarkvaras ning töötajate majandustarkvara kasutamise kogemusest.Nimetus Avatud juurdepääs Ostuprotsesside tõhustamine digitaliseerimise kaudu Telegrupp AS näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-05) Siimsalu, Merlin; Ševtšenko, EduardLõputöö teemaks valis autor „Ostuprotsesside tõhustamine digitaliseerimise kaudu Telegrupp AS näitel“. Lõputöö eesmärgiks oli otsida võimalikke lahendusi, kuidas saaks Microsoft Dynamics 365 Business Centrali (edaspidi BC) majandustarkvara aidata ostuspetsialisti igapäevatööd. Töö alguses püstitatud hüpotees sai tõestatud, et Microsoft Dynamics 365 Business Centrali kasutusele võtmisega saab tõsta ettevõtte ostuprotsesside efektiivsust. Lõputöös seati järgnevad ülesanded: • kaardistada olemasolevad (AS-IS) protsessid ja hinnata nende efektiivsust. Selle ülesande raames kaardistati L1 tase väärtusahel, L2 tasemel toodi välja kõik projekti protsesside etapid ja nende eest vastutajad ning L3 tasemel kirjeldati kõik protsesside etapid lahti. Sellest tulenevalt on näha, kui palju praeguse lahenduse (AS-IS) protsessides toimub käsitsi kopeerimist erinevate failide vahel ning kui palju oleks tulevikus (TO-BE) võimalik need protsessid BC tarkvarasse kokku koguda. • Hinnata BC majandustarkvara sobivust Telegrupp AS vajadustega. BC tarkvara suudaks ära kaotada kõik ettevõtte jaoks tähtsad kitsaskohad. Lisaks suudab BC katta kolm põhilist omadust, mis osutusid tarkvara valikul oluliseks: projektihaldustarkvara peab võimaldama WIP(work in process)-meetodil projektiarvestust, peab olema täielikult majutatav ettevõtte enda serverites, komponentideta avalikus pilves ning pakkumuse vormistamine peab olema võimalik vastavalt päringus nõutud dokumentidele. • Vähendada ostu tööprotsesside ajalist mahtu uue ERPi kasutusele võtmisel. Lõputöös läbiviidud arvutuste põhjal väheneb ostu tööprotsesside ajakulu uue ERPi kasutusele võtmisega ostu-ja hankespetsialisti tööajast 235,2 tunni võrra ühes aastas ehk ligi 80%, seega kolme aasta jooksul 705,6 tundi. • Viia läbi tasuvusanalüüs. Tasuvusanalüüsist selgus, et 3 aastaga oleks võimalik BC juurutamisele kuluv investeering tagasi teenida, seejuures hoides veel kokku 33 429,30 € ostumooduli kasutajate palgast. Teoreetilises osas kirjeldati pakkumuse koostamist kui ühte hankedokumenti, käsitleti, mis on hankeprotsess ja ostuprotsess ning nende peamised erinevused. Lisaks anti ülevaade digitaliseerimisest ja automatiseerimisest, hanke- ja ostutegevuse digitaliseerimine kasulikkusest, ettevõtte ressursside planeerimisest, Standard Books ja Business Central Dynamics 365 olemusest, ARIS modelleerimistarkvarast, WIP-meetodist ning EAS digitaliseerimise teekaardi toetusest. Praktiline osas anti ülevaate „BCS töötuba- EAS digitaalne teekaart“ osalemisest ostuprotsesside kaardistuse ning analüüsi osast, kus osalesid autor ehk ostumooduli peakasutaja, logistik, projekti eestvedaja ning BCS Itera spetsialist. Töö autor analüüsis ja aitas välja selgitada, mis on tänaste protsesside kitsaskohad ning pööras tähelepanu töö tõhustamiseks vajaminevatele lahendustele. Lisaks kaardistas autor ühe IT-osakonna projekti hetke olukorra ning tuleviku vaate, kui kasutusel oleks BC tarkvara. Seda tehti selleks, et välja tuua protsessides võimalikud kokkuhoiu kohad, kus ostu- ja hankespetsialisti tööaja kulu läheb märgatavalt väiksemaks, kui puudub vajadus manuaalselt ja mitmekordselt infot kopeerida erinevate failide vahel vaid seda teeb tarkvara. Praktilise osa viimane etapp koosnes tasuvusanalüüsist, töötades läbi sama projekt nii praeguses keskkonnas kui ka Business Central 365 demo keskkonnas. Tasuvusanalüüsi tulemus arvutati välja selle järgi, kui palju üks ostu- ja hankespetsialist võidaks ajas, kui tänaste manuaalsete protsesside asemel oleks kasutusel BC tarkvara, arvestades seejuures Harjumaa keskmise ostujuhi neto kuupalgaga (arvutamisel töötaja palgafondiga). Lõputöö eesmärk sai täidetud ning Microsoft Dynamics 365 Business Central majandustarkvara kasutusele võtmise efektiivsus ajas kui ka investeeringus sai tõestatud. Juhtkond kiitis tarkvara juurutamise projekti heaks ja sellega alustatakse 2024 aasta kevadel.Nimetus Embargo Protsesside kaardistamine ning tarnijate hindamine AS Saku Metall Allhanke Tehase näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-05) Roomet, Johanna Maria; Kivima, Gerth; Golubeva, KerttilyKäesolev lõputöö keskendus tarnijate hindamisüsteemidele. Lõputöö eesmärgiks oli selgitada välja ettevõtte tarnija valiku protsessid ja luua süsteemne tarnija hindamise süsteem ettevõttele AS Saku Metall Allhanke Tehas, mis tugineb ettevõtte juhtpõhimõtetele ning mille tulemuste põhjal antakse tarnijatele perioodiliselt täielikku tagasisidet. Selleks, et tarnijaid hinnata, peavad ettevõttes olema kaardistatud protsessid. Kaardistamine on hea moodus protsessi toimimise ja kulgemise analüüsimiseks, mõistmiseks ning kirjeldamiseks. Töö käigus kaardistas autor vooskeemi abil ettevõtte tarnija valiku protsessid 2c8 programmiga. Protsesside kaardistamine on tihedalt seotud ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemiga, tuues välja erinevate protsesside tähtsust ning ka olulisemaid ISO nõudeid. Kvaliteedijuhtimissüsteem on aga tihedalt seotud tarnijate hindamisega, mis paneb paika erinevad kriteeriumid nende hindamisel. Ettevõttes kehtis tarnijate esmane hindamisküsimustik, millele autor leidis kolm parandusettepanekut, kuid tagasisidet andvat koostöö hindamisküsimustikku praktiliselt veel ei kasutatud. Baseerudes Imeri et al. (2015) kriteeriumitele, sai ettevõttele tehtud koostöö hindamise küsimustik, mida oleks soovitav tarnijate kohta täita igas kvartalis. Küsimustiku tulemused on heaks ülevaateks mõlemale osapoolele, mille abil saab analüüsida tarnija arengut. Stabiilsete või paranenud tulemuste põhjal jätkub tellija-tarnija koostöö sarnaselt eelnevale. Langenud tulemuste puhul tuleb edaspidise koostöösuhte võimalikkus kriitilise vaatluse alla võtta.Nimetus Avatud juurdepääs Sobiliku ERP tarkvara leidmine Macrosoft OÜ näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-05) Ots, Melissa; Saidla, Tarmo; Saremat, TarmoKäesoleva lõputöö eesmärk oli ettevõttes Macrosoft OÜ erinevate ERP-ide kaardistamine, et leida ettevõttele sobilik, lahendades sealhulgas ostu- ja laoprotsesside kitsaskohad. Probleemiks oli, et ostu- ja laoprotsessis võtavad väikesed tegevused kaua aega, mida oleks olnud võimalik ERP-iga kiirendada või lasta see tarkvaral ära teha. Eesmärgi täitmiseks lõi autor uurimisülesanded. Lõputöö raames kaardistati AS-IS ostu- ja laoprotsessid ning leiti kitsaskohad. Kitsaskohtade lahendamiseks tegi autor endapoolsed ettepanekud ning kaardistas TO-BE ostu- ja laoprotsessid. Samuti analüüsiti ERP-e ja leiti ettevõttele sobivaim ning arvutati välja ajaline ja rahaline võit ühe tellimuse pealt. Autor kogus andmeid mixedmeetodil ja kasutas protsesside modelleerimist. Kvalitatiivseid andmeid kogus autor ERP-ide dokumentidest, kasutusjuhenditest ja klienditoega suhtlusest. Kvantitatiivseid andmeid kogus autor protsesside mõõtmisest ja nende võrdlemisest, samuti ka demo keskkondadest. Protsesside modelleerimisel kasutas autor ARIS modelleerimistarkvara. Ostu- ja laoprotsessi AS-IS kaardistusel tuli välja neli suuremat kitsakohta. Esimeseks kitsaskohaks oli, et ostupäringut ei saadeta tarnijatele läbi süsteemi või süsteem ei genereeri ostupäringut automaatselt PDF-iks ega lase seda saata e-kirjaga. Autori arvates oleks see lahendatav, kui tarkvara genereerib ostuvajadusest ostupäringu ja võimaldab selle tarnijale saata läbi tarkvara või võimaldab teha ostupäringu PDF-iks. Teiseks kitsaskohaks oli, et ostutellimust ei saadeta tarnijale läbi süsteemi või süsteem ei genereeri ostutellimust automaatselt PDF-iks ega lase seda saata e-kirjaga. Autori arvates oleks see lahendatav, kui tarkvara genereerib sobiva ostupäringu olemasolul ostutellimuse, mille saab saata tarnijale läbi tarkvara või võimaldab seda teha PDF-iks või Exceliks ning seejärel saata see e-kirjaga. Kolmandaks kitsaskohas oli, et tarnijalt tulnud arveid hallatakse eraldi Excelis. Autori arvates tuleks tarnijalt tulnud arved sisestada tarkvarasse, et neid saaks koheselt siduda ostutellimusega, siis jääb ära nende taga otsimine Excelist. Neljandaks kitsakohaks oli, et kauba vastuvõtt toimub käsitsi ja on aeganõudev. Autori arvates võiks kasutusele võtta skannerid, mis aitavad sisse tulnud kaupa kiiremini tuvastada ja ka selle vastu võtta. Välja toodud kitsaskohad olid praeguse ja uue ERP-i kasutusele võtmisega lahendatavad. Kuna ostu- ja laoprotsessid olid kõrvalekalleteta ja kõrvalekalletega, kus võisid tekkida takistused, siis arvutati välja mõlema protsessi kohta võidetud aeg. Kõrvalekalleteta ostutellimuse tegemiseks läks 18 minutit, kuid tulevikus läheks 4,5 minutit, seega oleks ajaline võit 13,5 minutit. Kõrvalekalletegaostutellimuse tegemiseks, kus juhtub, et on vaja näiteks uus tarnija leida, läks 31,5 minutit , kuid tulevikus läheks 10 minutit, seega oleks ajaline võit 21,5 minutit. Tellimusele, kus sai kauba takistusteta vastu võtta kulus 12 minutit, kuid tulevikus kuluks 8,5 minutit, seega oleks ajaline võit 3,5 minutit. Tellimusele, kus tuli kaup vastu võtta aga võis tekkida olukord, et on vaja uus arve või uus kaup küsida kulus 16 minutit, tulevikus kuluks aga 12,5 minutit, seega oleks ajaline võit 3,5 minutit. 2023. aastal tehti Exceliga ostutellimusi 380, millest keskmiselt 38 olid kõrvalekalletega ning tellimusi, kui kaup oli vaja vastu võtta tehti 340, millest keskmiselt 34 olid kõrvalekalletega. Tulevikus saaks ostutellimuste tegemise pealt aastas kokkuhoida 1292,76 €, kõrvalekalletega ostutellimustel puhul aga 224,96 €. Kauba vastu võtmisel 299,88 €, kõrvalekalletega tellimustel aga 33,32 € aastas. Autor analüüsis hetkel kasutusel olevale Prodmasterile lisaks kolme erinevat tarkvara. Nendeks olid MRPeasy, Monitor ja Odoo. Nende analüüsimiseks kasutati demo keskkondi, kasutusjuhendeid, enda koostatud funktsionaalsete nõuete tabelit ja kliendituge. Autori arvates oleks ettevõttele kõige sobilikum tarkvara MRPeasy. Selle kuutasu oli võrreldes teistega soodsam, kõik funktsionaalsed nõuded olid täidetud, demo proovimisel kasutajasõbralik keskkond, kitsaskohad olid lahendatud, pilvepõhine ja klienditugi väga abivalmis ning kellaajast olenemata olemas. Kui ettevõte ei soovi uut tarkvara, tuleks Prodmaster seadistada koostöös arendajatega, et lahendada kitsaskohad. Ainus keeruline küsimus on seotud arvetega, mille jaoks alternatiivne lahendus tuleks välja mõelda, sest antud moodul tarkavaras puudub. Soovitatav on kasutusele võtta andmehaldusterminal ja sellele seadistada ettevõtte vajadustele vastav tarkvara. Autori püstitatud lõputöö eesmärk sai täidetud ja uurimisülesanded lahendatud.Nimetus Avatud juurdepääs Tarnijate tulemuskaardi loomine Harju Elekter AS näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2024-01-03) Jaakmees, Tiffany; Golubeva, KerttilyLõputöö eesmärgiks oli luua ühinenud ettevõttele tarnijate perioodilise hindamise kaart, mis toetab ettevõtte strateegilisi eesmärke. Eesmärkide täitmiseks püsitati uurimisülesanded: 1. Uurida ühinenud ettevõtte strateegilise arenguplaani olemust. Harju Elektri strateegilist arenguplaani uurides selgus, et järgmiseks 3 aastaks koostatud arenguplaan on suunatud ESG strateegiale. Jätkusuutlikkuse arenguplaaniga on võetud fookusesse neli teemat: koostöö klientidega, keskkondlik jätkusuutlikkus, töötajate areng, tööohutus ja rahulolu, vastutustundlik juhtimine. Lisaks jätkusuutlikkuse strateegiale on Harju Elekter loonud ka lühiajalise arenguplaani 2023. aastaks. Aastane arenguplaan on koostatud vastavalt tasakaalus tulemuskaardi meetodile, sisaldades finants, kliendi, sisemiste protsesside, töötajate ning õppimise ja arengu perspektiive. 2. Selgitada arenguplaaniga seotud tulemusmõõdikute olemust. Nii pika kui lühiajalise arenguplaani täitmise hindamiseks on Harju Elekter loonud tulemusmõõdikud. Ettevõtte tulemusmõõdikutel on selge seos ettevõtte strateegiliste eesmärkidega ning selgesti mõõdetavad, kuid pisut pealiskaudsed. Näiteks kliendirahuolu puhul on tulemusmõõdikuks ROTD%, kuid ei mõõdeta defektidega toodete hulka. Defektidega toodete hulk aitab ettevõttes kindlustada toodete kvaliteedi, klientide rahulolu, ettevõtte hea maine ja äritegevuse tulemuslikkuse. Ettevõte võiks kaaluda strateegiasse täiendavate tulemusmõõdikute lisamist, mis toetavad sügavamat arusaamist strateegiliste eesmärkide täitmise kohta ja aitavad tagada pikaajalise arengu. 3. Selgitada välja, millised on tarnija hindamispraktikad. Teletehnikas hinnati 20 suurima ostumahuga tarnijat kord aastas. Teletehnika tarnija hindamise mõõdikute vahel ei ole selget seost ettevõtte eesmärkidega, kuid on olemas kõige olulisemad tarnijaga seotud mõõdikud. Teletehnika tarnija hindamiskaart sisaldab liigset subjektiivsust klienditeeninduse hindamise osas ning ei sisalda ühtegi otseselt jätkusuutlikkuse mõõtmisega seotud mõõdikut. Elektrotehnika hindas oma tarnijaid kord kvartalis ning hinnati kõiki tarnijaid, kelle ühekordne ost oli üle 500 euro ning aastane maht üle 5000 euro. Hinnati nii jätkusuutlikkusega, kui ka kvaliteedi, tarnetäpsusega ning hinnaga seotud kriteeriume. Jätkusuutlikkusega seonduvalt mõõdetakse keskkonna- ja tööohutusega, kuid hindamissüsteemis ega sellega kaasas käivates dokumentides ei ole paika pandud keskkonna- ja tööohutusega ega kvaliteediga seonduvaid nõudeid tarnijale. Seega osa Elektrotehnika mõõdikutest ei ole mõõdetavad, sest need pole selgelt defineeritud. 4. Selgitada välja, millised tulemusmõõdikud sobivad Harju Elektri tarnijate hindamiseks. Harju Elektri tarnijate hindamiseks on valitud mitmed olulised tulemusmõõdikud, mis on seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Valitud mõõdikud võimaldavad süstemaatiliselt hinnata tarnija tulemuslikkust erinevates tarneahela etappides: Usaldusväärsus: mõõdik OTD% (õigeaegne kohaletoimetamine). Mõõdik annab aimu tarnija võimest täita kohaletoimetamise kohustusi õigeaegselt, mis omakorda mõjutab otseselt Harju Elektri klientide rahuolu. Reageerimisvõime: mõõdikud hõlmavad tarnegraafiku muutumisest teavitamist ja kinnitamata tellimusridade protsenti. Need mõõdikud on tihedalt seotud tootmisplaani ja tootmisvõimsusega. Tõhus suhtlus tarnijatega ja kiire reageerimine aitavad tagada optimaalset seadmete kasutamist. Kulud: autor soovitab hinnata ISO9001 olemasolu, hea kvaliteedikuluga seotud aspekte, defektidega tellimuste hulka ning materjalide tagastuskulu. Need mõõdikud keskenduvad kulude tõhusale juhtimise ning kvaliteedikontrollile, mille kaudu täidetakse ühte Harju Elektri eesmärki, milleks on halva kvaliteedi kulu vähendamine. Kasum: mõõtmiseks kasutatakse tarnija maksetingimuse hindamist päevades ning hankimise ROI-d. Tõhus rahavoogude juhtimine ja läbimõeldud lähenemine maksetingimustele ning kõrge hankmise ROI võivad aidata ettevõttel saavutada paremat finantsolukorda ja suuremat kasumit ja kasumimarginaali. Varad: mõõdikud hõlmavad tellimustsükli aega päevades ja tarnija seisvate varude kogust. Need mõõdikud kajastavad tarnija võimet hoida optimaalseid varusid ja täita tellimusi nõutud kogustes ja ajakavas. Need tarnija omadused aitavad Harju Elektril oma laovarusid vähendada. Sotsiaalne jätkusuutlikkus: mõõdikud hõlmavad töötajate koolitamist, mitmekesisust, rahulolu, ja töökeskkonna ohutust. Need mõõdikud peegeldavad tarnija pühendumust sotsiaalse vastutuse ja töötajate heaolu küsimustele, mis aitab Harju Elektril hinnata ka oma konkurentsivõimelisust sotsiaalse jätkusuutlikkusega seotud mõõdikute osas. Keskkondlik jätkusuutlikkus: mõõdikuteks on kasvuhoonegaaside vähendamine, millega seonduvalt mõõdetakse ka jäätmete ning transpordi kaudu tekkinud heidet. Lisaks hinnatakse tarnijate puhul ISO ning RoSH sertifikaatide olemasolu ning vee- ja energia tarbimist. Mõõdikud näitavad orienteeritust jätkusuutlikkuse temaatikale ning aitavad mõõta Harju Elektri kasvuhoonegaaside vähendamist vastavalt SCOPE 3 mõjualale. Lõputöö eesmärk sai täidetud ning valitud tulemusmõõdikute põhjal loodi tarnija tulemuskaart, mis sisaldab mõõdikuid, mis võimaldavad Harju Elektril hinnata tarnijate üldist tulemuslikkust, arvestades mitmeid olulisi aspekte ettevõtte tarneahelas.