Lõputööd (TK)
Kollektsiooni püsilink (URI)
Sirvi
Sirvides Lõputööd (TK) Märksõna "Majandus and ärijuhtimine::Kulusäästlik (LEAN) tootmine" järgi
Näitamisel1 - 5 5-st
Tulemused lehekülje kohta
Sorteerimise valikud
Nimetus Avatud juurdepääs 5S rakendamine K-Print OÜ-s(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2023-05-18) Oras, Helen; Raid, RuslanLõputöö eesmärgiks oli valida töökoht, kus rakendada esimesena 5S metoodikat, kaardistada antud töökoha hetkeolukord ja teha muudatusettepanekud. Lisaks muudatusettepanekutele oli eesmärk ka tutvustada läbi viidud muudatusi ja tulemusi. Läbi analüüsi osutus valitud töökohaks Heidelberg CX102-5+LX2 trükimasin, mille puhul oli analüüsis võimalik eeldada enim tulu. Hetkeolukorda kaardistades tulid juba visuaalselt välja erinevad puudujäägid ning need kajastusid ka seisakunumbrites – töökeskkond ei olnud efektiivne ning vaja oli rakendada muudatusi. Muudatusettepanekud loetlesin üles läbi 5S metoodika ehk siis ettepanekud, kuidas sorteerida, korda seada, särama panna, standardiseerida ja säilitada. Tulemused olid suures plaanis positiivsed ning läbi viidi mitmed tegevused läbi 5S võtme. Tulemused on kuvatavad ka pildimaterjalina ning paika on pandud erinevad reeglid, kuidas olukord säilitada või parendada. Tulemused on positiivsed ning antud muudatused kajastusid ka seisakuaegades, seisakuajad võrreldes juuli 2023 vähenesid aprill 2023 ca 17% ning rahaline võit on 3400 eurot (maha ei ole arvatud juurutamise kulu). Nagu eelnevates peatükkides mainitud, on 5S tehnoloogia pidevalt arenev ning seega ei saa kindlasti antud projekti lõppenuks lugeda. Kuigi antud töö keskendus trükimasina juures 5S tehnoloogia rakendamisele, siis järgmise 3 kuu jooksul on plaanis rakendada antud tehnoloogia juba järgmise tööjaama juures – MHK stantsi juures.Nimetus Avatud juurdepääs CNC-pinkide võrdlus lähtuvalt Plastok OÜ arengu perspektiividest(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2023-05-16) Pukk, Sander; Lavin, Jaak; Kalmet, MartinKäesoleva lõputöö eesmärgiks oli välja selgitada, milline on ettevõtte edasine pinkide soetamise strateegia. Töös on käsitletud kahe CNC-pingi võrdlust lähtuvalt Plastok OÜ arengu perspektiividest. Töö käigus vaatles autor Euroopas valmistatud Kimla BPF-2141 pingi ja Hiinas valmistatud Step More SM-2131 pingi tööd viie tööpäeva jooksul. Analüüsides vaatluse käigus saadud mõõteandmeid, pinkide tehnilisi andmeid ja autori poolt teostatud tasuvusarvutust, leidis autor vastused järgnevatele küsimustele: 1. Millised on suurimad seisakute põhjused? Autori poolt teostatud vaatluse käigus saadud mõõteandmete põhjal on pinkide suurimad seisakute ajad põhjustatud üleminekutega seotud operatsioonide tõttu. Need tulenevad ettevõtte tootmise iseloomust, kuna korduvaid detaile peaaegu, et ei olegi ning päevas tehakse valmis mitmeid tellimusi erinevate materjalidega. Märkimisväärne tootliku aja kadu tuli ka joonise tegemisele ja programmeerimisele kulunud seisakutest. 2. Milline pink oleks ettevõttel kasulikum järgmiseks soetada? Pinkide võrdlemisel said otsustavateks asjaoludeks euroopa pingi suuremad töökiirused (maksimum spindli kiirus, maksimum liikumiskiirused telgedel), suurem automatiseeritus (nullpunktide positsioneerimine, telgede ristseisu kalibreerimine ja tööriistade vahetamine) ning pingi parem konstruktsioon, mis tagab pingi stabiilsuse ja töökvaliteedi. Autori poolt teostatud tasuvusarvutusest selgus, et euroopa pingi suurem soetusmaksumus tasub ennast ära maksimaalselt viie aastaga. Võttes arvesse eelpool väljatoodut ning euroopa pingi poolt toodavat aastast lisa müügitulu (40 248 eurot), on autori hinnangul ettevõttel kasulikum soetada järgmiseks pingiks Euroopas valmistatud CNC-pink Kimla BPF-2141. Lõputöös püsitatud küsimustele vastuste leidmise käigus tulid välja olulised nüansid, mis aitavad ettevõttel otsustada milliste kriteeriumite alusel uut pinki valida. Autori poolt teostatud analüüsi abil mõistavad Plastok OÜ töötajad paremini, kuidas tehakse tööd ettevõtte tootmisseadmetega ning millised on potentsiaalsed parendamiskohad. Lõputöös tehtud analüüs on abiks ka Evocon’i juurutusprotsessi juures, aidates mõista pingi operaatoritel OEE mõõtmise vajalikkust. Ettevõtte juhid, kes asuvad uut pinki valima, saavad kasutada käesolevas lõputöös tehtud analüüsi tulemusi lähteülesandena uue tootmisseadme soetamisel.Nimetus Avatud juurdepääs Protsesside analüüs ja kuluefektiivsete meetodite rakendamine Cipax Eesti AS näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2023-06-01) Veeäär, Sander; Kase, AndresLõputöö eesmärgiks sai määratud ettevõtte tootmiskulude vähendamine läbi raiskamiste likvideerimise, seeläbi tõsta protsessi läbilaskevõimet ja parandada toodete kvaliteeti. Käesolevas töös välja pakutud parendusettepanekud ei ole veel realiseerunud, seega ei saa konkreetseid andmeid välja tuua, kui suurt kasutegurit antud meetmed omavad. Käesolev töö on parendusplaan/parendusprojekt ettevõttele, kus on välja pakutud meetmed, mida ettevõte peaks rakendama, et oleks võimalik tootmiskulusid vähendada, parandada protsessi läbilaskvust ja toodete kvaliteeti, et luua suuremat väärtust kliendile. Kui ettevõtte otsustab antud parendusmeetmeid rakendada, siis tulemuseks on kasuminumbrite suurenemine (läbi ressursside tõhusama majandamise) ja töötajate paremad efektiivsusnäitajad, mis võimaldaks töötajatele maksta kõrgemat töötasu ja seeläbi ettevõttel olla konkurentsivõimelisem tööturul. Kõik parendusmeetmed hakkavad ikkagi juhtkonnast pihta ja nendepoolsest initsiatiivist. Kui juhtkond ei näita üles initsiatiivi töös käsitletud probleemide kõrvaldamiseks ja rahuldutakse olemasoleva olukorraga, siis ongi keeruline muutust ettevõttes luua. Juhtkond ja osakonnajuhatajad on teadlikud puudujääkidest ja pudelikaeltest protsessides, kuid vigade lõplikust kõrvaldamisest hoidutakse ning ei pingutata autori arvates piisavalt probleemide lõplikuks eemaldamiseks. Juhtkonna poolt reageeritakse alles siis, kui tootmises on sellised takistused, et toodet ei ole võimalik üldse toota ja kliendisurve toodete tarnimise suhtes on kriitiline. Seejärel hakatakse süüdlasi tuvastama, kuigi tekkinud olukord oleks olnud juba algusest välditav, kui protsess oleks olnud korrektselt teostatud ja kontrollitud esimesel korral ja jooksvalt tekkinud vead õigeaegselt likvideeritud. Ettevõte ei keskendu tootele kliendi vaatenurgast, kuna ei rakendata pideva parendamise meetmeid, et garanteerida stabiilne kvaliteet ja toodete õigeaegne tarne. Ettevõte peab näitama üles tahet parendusi ellu viia, sest töö autor ei näe varianti, kuidas ettevõte suudab samaviisiliselt jätkates olla jätkusuutlik ja konkurentsivõimeline. Ettevõte peab mõtlema, kuidas täna tõhusamalt toimida, et ise olla kasumlikum ja pakkuda kliendile suuremat väärtust. Töötajaid tuleb parendusplaanist õigeaegselt teavitada ja kaasata kohe algusest. Töötajatele tuleb selgitada, miks antud parendus on oluline ettevõtte protsesside igapäevaseks toimimiseks ning seeläbi on töötajad parendustele vastuvõtlikumad. Selgitustööd tuleb teha senikaua, kuni töötajad on endale samuti teadvustanud, et parendusettepanek on ettevõttele kui ka temale endale kasulik. Samuti võib töötajatelt tulla veel täiendavaid ettepanekuid parendusplaani täiustamiseks. Parendusplaanide rakendamisel tuleb kindlasti lähtuda PDCA (planeeri-teosta-kontrolli-standardiseeri) tsüklist, et probleemi juurpõhjused oleks õigesti tuvastatud ja väljapakutud lahendused probleemi kõrvaldamiseks oleksid kontrollitud ja toimiv lahendus standardiseeritud. [3] Kui juhtkond ja osakonnajuhataid on positiivselt meelestatud parendusplaanide läbiviimise suhtes, siis kandub see edasi ka töötajatele ning paraneb ka nende tahe ettevõttes muutust luua. Pidev parendamine algabki inimeste mõtteviisi muutmisest, kui kogu ettevõte, nii juhtkond kui ka reatöölised on valmis muutusi ellu viima, siis need tehakse ka ära. Kui esmaste parendusprojektide läbiviimine on edukalt õnnestunud, siis on ka tulevikus parendusplaane kergem teostada ja seeläbi tagataksegi protsesside pidev parendus ja täielikult protsessi sisseehitatud kvaliteet.Nimetus Avatud juurdepääs Sagedusmuunduri test operatsiooni tootlikkuse tõstmine Lean Six Sigma meetodeid kasutades(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2023-05-18) Kiselev, Ustin; Raid, RuslanLõputöös uuritakse Lean Six Sigma metoodika rakendamist, et parandada sagedusmuundurite testimise tootlikkust ABB AS Drives tehases Eestis. Uuring keskendub tuulemuundurite toodete testimise läbivusaegadele, alates kokkupandud kapi üleandmisest testimispiirkonda kuni muundurite valmimiseni. Eesmärgiks on tuvastada testimise läbivusaega mõjutavad tegurid ja pakkuda välja tõhusad, andmepõhised lahendused selle vähendamiseks, näidates DMAIC metoodika praktilist kasulikkust testimise läbivusaja vähendamise projektis. Lõputöö on jagatud kahte põhiosasse. Esimeses osas tutvustatakse Six Sigmat ja Leani, mis moodustab uuringu teoreetilise aluse. Teine osa keskendub projekti teostamisele ja ettevõtte poolt saavutatud kasu analüüsile, kasutades Six Sigma DMAIC projekti samme, mis juhivad parendusprojekti süstemaatilist teostamist. Uuringus tuuakse esile ABB AS Drives tehase sagedusmuunduri ebastabiilne testimisaeg, sest 29,4% tuulemuunduritest võtab rohkem aega kui 21-tunnine piir, mille eest kliendid on valmis maksma, mistõttu ettevõte kaotab kasumit. Uuringus seatakse peamiseks ärieesmärgiks vähendada konverterite testimise aega ja vähendada 21-tunnist ülempiiri ületavate testide arvu. Lean Six Sigma analüüsi põhjal on esitatud mitu soovitust, sealhulgas tarkvara uuendamine, breaking chopper testi täiustamine, testimisprotsessi sammude optimeerimine, lahtiste osade jälgitavuse parandamine ja sagedusmuunduri raami visuaalse kontrolli sammu ümberpaigutamine. Nende paranduste rakendamine peaks hinnanguliselt säästa umbes 2,4 tundi testimise aega muunduri kohta. Ettepanekud kiideti heaks ja rakendati vastavate funktsioonide omanike poolt. Nende paranduste tõhususe kinnitamiseks kasutatakse kahe valimi t-testi, et võrrelda vana protsessi ja uue protsessi keskmist testimise aega. Test näitab testimise aja statistiliselt olulist vähenemist, mis kinnitab seega rakendatud paranduste edukust. Projekt saavutas oma eesmärgi, vähendades keskmist testimise aega 20,94 tunnilt ligikaudu 18,05 tunnile, mis tähendab kokku 2,89 tunni või 14% paranemist. Uuringus jõutakse järeldusele, et LSS DMAIC protsess on selles kontekstis tõhus ning rõhutatakse vajadust sobiva töövahendi valiku ja kvaliteetse LSS-koolituse järele, et sellised projektid oleksid edukad.Nimetus Embargo Tootmisprotsesside kvaliteedi probleemide avastamine ja kõrvaldamine Saku Metall Allhanke Tehas AS näitel(Tallinna Tehnikakõrgkool, 2023-05-15) Mitman, Liina; Lavin, JaakLõputöö eesmärgiks oli kindlaks teha Saku Metall Allhanke Tehase AS näitel kindla toote tootmisprotsesse puudutavad kvaliteedi probleemid, luua toimivad ja kvaliteeti tõstvad probleemide lahendused ning läbi antud tegevuste tõsta ettevõtte ja kliendi omavahelisi suhteid. Vastavalt seatud lõputöö eesmärgile tuli lõputöö autoril leida toote kvaliteeti puudutavad algprobleemid. Kasutades PDCA-tsüklit, kulusäästliku tootmise põhimõtteid ning meetodeid, tuli autoril koos ettevõtte abiga välja mõelda sobivad lahendused, mis hoiaksid ära edasise probleemide tekke ning toode ei oleks enam kliendi jaoks mittevastava kvaliteediga. Probleemide tuvastamiseks kasutati ka jälgimise meetodit, tänu millele sai hakata murekohtasid üles märkima. Lõputöö aluseks oli Saksamaa kliendi üks kindel rongitööstuses kasutatava ventilatsioonisüsteemi detail, mille tootmisprotsessid ei olnud piisavalt optimeeritud ning sellest tulenevalt tekkisid ka kvaliteedi osas mittevastavused. Antud lõputöös toodi välja kolm erinevat probleemi, mis olid nii kliendi kui ka ettevõtte jaoks kõige suurema lahendamise olulisusega. Esimene probleem hõlmas endas olukorda, kus töötajad eksisid kahe erineva kaablikinnituse paigaldamisega, sest juhendiks oli ainult koostamisejuhend, mida pidevalt ei jälgitud ning pikema tööstaažiga töötajad usaldasid rohkem enda mälu. Tänu sellele sai tootele paigaldatud kas vale suurusega klamber vale asukoha peale või jäi mõni klamber üldse paigaldamata. Antud probleemi lahendamiseks tuli lõputöö autoril koostööd teha ettevõtte juhtkonnaga, kes antud tootega oma tööalaselt kokku puutuvad ning võimalikud lahendused läbi kaaluda. Läbi tuli viia töövaatluseid ning nõu pidada ka nende töötajatega, kes antud tööoperatsiooniga igapäevaselt kokku puutuvad. Vastavalt eesmärkidele pidi lahendus olema selline, mis võimalikult suure tõenäosusega välistab antud vea kordumised tulevikus. Lahendusena sai välja pakutud detailidele graveeringute tegemise, mis on tehtud kõikidele detailidele, kuhu klambrid külge kinnitatakse ning kõik graveeringud on vastavalt suure ning väikese klambri suurusega. Graveeringud tulid ristkülikukujulised, et töötaja saaks klambri asetada täpselt graveeringuga kohakuti ning seejärel kaablikinnituse kinnitada. Samuti saab töötaja ka tänu graveeringutele kontrollida, kas kõik graveeritud kohad on n-ö täidetud ja nii ei jää ükski vajalik klamber ka detailile lisamata. Teine probleem tekitas olukordi, kus neetimise tööoperatsioonis jäid tihti tootele olulised needid lisamata. Probleem tekkis seetõttu, et töötajatel ei olnud sobivat lahendust, kus oma ette valmistatud neete hoiustada ning ka neetide koguseid ei loetud enne paigaldamist üle. Töötajad usaldasid järjekordselt enda mälu ja koostamisejuhendit aktiivselt ei jälgitud. Kuna aga tootel on neete kokku 832 tükki, siis paratamatult jäi töötajatel needi auke märkamata ja needid lisamata. Antud probleemi lahendades pidime olema kindlad, et lahendus tooks endaga kaasa ka reaalse olukorra, mis tulevikus välistaks neetide puudu jäämise tootelt ja oleks töötajale võimalikult lihtne ning kiire kasutada. Erinevate arutelude käigus sai kiiresti selgeks ja loogiliseks lahenduseks välja mõelda neetide hoiustamise rakised. Oluline oli nende rakiste välja mõtlemise juures just see, et nende kasutamine töötajale oleks kergesti arusaadav, neid oleks töökohale lihtne kinnitada ning nende kasutamine kiirendaks tööaega, mitte ei takistaks töö tegemist. Samuti oli väga oluline, et töötaja saaks antud hoiustamise rakistesse oma needid vajalikus koguses ette valmistada. Seega, et töötaja ei peaks neete ükshaaval lugema hakkama, ongi iga rakis juba kindla arvu neetide aukudega. Töötaja ülesandeks on rakisel kõik neetide augud ära täita ning neetimisel veenduda, et rakiselt on kõik needid tootele kinnitatud. Kolmanda probleemi puhul puudus konkreetne ülevaade erinevate tööoperatsioonide vahel ning samuti ei vastutanud töötajad otseselt enda tehtud töö eest. Selle probleemi puhul oli ka oluline, et tehnoloogiline paus saaks korralikult üles märgitud ja töötajatel oleks see märgistus silme ees. Antud probleemide lahendamisel võeti kasutusele checklist süsteem ning kleebised. Checklist süsteem ehk kontrollnimekirjad paigaldatakse iga tööoperatsiooni töökoha juurde, et töötajal oleksid kohustuslikud ülesanded koos visualiseerivate piltidega silme ees ning jälgitavad. Ning kleebiste kasutamisega saavad töötajad kinnitada enda tehtud töö ja anda sellega visuaalselt märku, et järgmine operatsioon saab toodetega edasi minna. Kleebistele on märgitud iga läbitav tööoperatsioon, seerianumber ning tehnoloogiline paus. Tehnoloogilise pausi märgib kleebisele silikoonimise lõpetanud töötaja ning teistele töötajatele on omakorda teada, mis kellast mis kellani antud paus kestma peab. Lähtudes ja hinnates lõputöös püsitatud eesmärki ning probleeme, saab lugeda eesmärgid täidetuks. Probleemidele on välja mõeldud reaalselt kasutatavad ning toimivad lahendused, mis aitavad ettevõttel ära hoida kvaliteedi mittevastavusi ning tänu sellele hoida ja parandada kliendisuhteid. Samuti on kõik lahendused lihtsasti kasutuselevõetavad, ei vaja suurt eeltööd ning on töötajatele arusaadavad.